文/虫二
亏损的摩拜在 96 小时煎熬之后选择了美团而不是滴滴，这与其说是对美团 Eat Better，Live Better 理念的认可，不如说是对扩张主义者王兴的看好。与阿里反目，挖角携程，抢攻滴滴，死怼饿了么，王兴眼中的星辰大海正变得具体而微。
美团式扩张为什么特别拉仇恨？
王兴的个性是把双刃剑，当年周鸿见他做校内网，明明囊中羞涩，却一幅 牛逼哄哄，爱搭不理 的样子，就力劝红杉不要投资，今日资本的徐新反觉得王兴很厉害， 他做的很多业务都不是第一个，却能后来居上，把前人 PK 掉 。
美团热衷于把所有人变成友商，这到底是能力还是病灶，迄今没有定论。当年王兴造访阿里总部与马云的交流并不愉快，但很少有人会像他那样口无遮拦， 如果阿里各方面做的更有底线一点，我会更尊敬他们 ，也许这种睥睨一切又不阿世取容的派头，让资本最终选择了他而不是点评的张涛，也让腾讯内定王兴而不是程维来整合摩拜，继续这场出行之战。
王兴从做团购开始就没把 Groupon 当成模板，他认为美团的对标是亚马逊，但贝索斯手里有五只现金奶牛，有的还特别赚钱，美团为什么迷恋在没有门槛的场景里进行流血竞争，这背后是什么逻辑？
按 QuestMobile 去年的大数据报告，中国移动互联网的高增长红利期已经结束，35 个 APP 基本满足了用户所有需求，只有 12.9% 的用户安装 APP 数量在此之上。换句话说，如果你的 APP 不能进入 Hero app 矩阵，迅速霸屏头部高频场景，你就面临 Game over。
当年亚马逊关注自由现金流而不是利润的策略对王兴影响很大，王慧文此前也说过美团进入新行业的标准有两个，一是行业本身会不会发生重大变化，二是用户的满意度如何，但这是官样文章，美团真正的判断有三条。
1、规模是不是足够大？
王兴胃口很大也没有忌口，当年美团在T型战略下一口气铺开了十几个垂直品类，策略都是从底层刚需入手撬动大市场，做酒旅先攻景点门票和民宿，从掌鱼生鲜探索新零售，做打车也是补贴起量。美团从不关注小而美或是未经证实的东西，只在乎迅速变现美团的即战力和执行力。
做餐饮、外卖和共享单车都是为了带动平台生态快速走量，激活并垄断本地生活服务。腾讯和财务投资人看好美团而不是滴滴整合摩拜，也是着眼于此。滴滴是对大出行的纵向垂直封闭，还想逆向汽车产业链，虽然流量精准，但可能限制单一场景的生态赋能，戴威之所以桀骜不驯，表面似乎是不愿受制于人，背后还是害怕丧失想象空间。
美团与阿里分手也是因为马云想把团购捆绑于淘宝平台之上，在王兴看来这是不可接受的深度控制，遭到拒绝的马云报复性投资了拉手以及口碑很差的窝窝团，2015 年又加码饿了么，但都没能动摇王兴独立自主的既定方针，精通兵法的他一向把腾讯比做美国，以阿里比拟俄罗斯，自比中国。
2、是不是刚需？
BAT 都重视线下布局，但无意也无力做苦活累活，美团刚好相反，能否赚钱倒在其次，重要的是廓出大格局，这在摩拜收购案上反映的最明显。
摩拜的资本价值正处于瓶颈期，因为早期投放的 mobike lite 损毁严重，多达 200 万辆的 Classic 追求耐久性和可靠性，导致 Lite 轻骑版数量不足，使得拥有 900 万辆单车的摩拜日订单不足千万，没有达到投资人的要求。
对王兴来说，共享单车的商业模式并不重要，只要是刚需，美团贯穿吃喝玩乐的流量自输出就能盘活，何况摩拜的体量和营收状况也很难再引入纯粹的财务投资人。
3、有没有新的解决方案。
王兴判断一个场景的价值就是解决了 老问题还是新问题，有没有新的解决方案 ？这话看起来像是战略决策之后的自我背书，但也意味着美团进入的每个市场都存在着未被满足的需求，与滴滴的打车之战似乎印证了这一点。
美团打车在上海 3 天做到 30 万单，假如获得牌照的 10 个城市都做到这种量级，对滴滴无疑威胁巨大，但据滴滴区域运营总监孙枢的内部邮件，美团打车的市场份额已被控制在 15% 以内，言下之意，这个市场的 饥饿 是美团用补贴制造的，不可持续。
据说双方人员还为外卖还是打车的技术优越性争执不下，其实核心就是美团的吃喝玩乐全平台协同需求 PK 滴滴大出行平台的垂直整合。
所以美团总是不惜一切代价的打破边界，因为这种场景围剿的背后存在普世性，即每个孤立领域的成功就有放之四海皆准的示范意义。
在王兴看来，所有场景都是基于 LBS 串连，到店餐饮能给外卖导流，酒旅能给打车导流，猫眼电影就也能支持共享单车，这个逻辑背后有完整的自证链条。
王兴有一点或许真比程维想得透彻，大部分单一的生活服务并没有可见的壁垒，无论做到什么样的规模，只有横向打穿才能真正封闭用户和流量。汽车之家的李想说王兴 专注而不专一 就是这个意思。
但另一方面，美团又有一个反围剿战场，因为摩拜收购案中 公司能被收购也是了不起的伟大成就 这种话，王兴是绝对说不出口的。
从不想当 BAT 亲儿子的美团一直亲力亲为，用王慧文的话说， 自己花钱去做业务，增速比投资更快，投入产出比更好 ，当然，接受腾讯投资时，他不会抛出这番道理。
美团与亿联合作拿了银行牌照，收购钱袋宝获得小贷和第三方支付牌照，最近又拿下保险经纪牌照，进军互金的决心已定，与 BAT 正面交锋是迟早的事。按王兴较为宽松的计算方式，中国主要城市拥有 6.5 亿的中产人口（瑞信标准是 1.09 亿），美团只要封闭了吃喝玩乐的入口，就有能力与 10 亿月活的微信和 5.8 亿月活的阿里周旋。
如此看来，王兴反对阿里的深度整合也就可想而知了，但他为什么不怕微信钱包的截流？原因有两个方面。
第一，美团觉得微信是强关系链社交工具，而阿里是纯粹的交易平台。
微信的价值主要体现在便利性上，并不天然拥有消费属性，所以支持微商或拼多多很不错，对美团只是锦上添花的流量叠加。阿里的交易平台完全不同，美团再厉害也不过是开了旗舰店的商家而已。
第二，美团对吃喝玩乐的场景封闭一旦完成，随时可以收回主动权。
微信虽然是中国最大的移动入口，但按照王兴自己的说法，目前美团 90% 的流量来自旗下 APP 矩阵，内部协同之后的获客成本很低，有朝一日整合为超级移动生活入口，必然是不依赖任何人的独立存在。
王兴认为 在所有垂直类别里，或多或少拥有相同的用户群体，谁出去吃饭？谁需要订餐？谁需要看电影？谁想要旅行？谁想要租车？客户群体是同样的。
美团与亚马逊、阿里和京东的区别仅在于后者是聚合商品，前者是聚合服务，在金融体系完善之后，美团可以通过整合商家 ERP 系统，将其排他性的捆绑于平台之上形成壁垒，王兴在上海大壶春包子铺与来访的苹果 CEO 库克交流时就透露过这个愿景。
所以王兴这个战略家其实还有玩家的属性，他手里的这盘游戏是《英雄联盟》和《绝地逃杀》的综合体，既要有大局观也要拼微操。
在战略层面，去年 GMV 做到 570 亿美元的美团不能输掉任何一场入口战役。
特别要防备滴滴与饿了么在阿里撮合下搞出改变行业生态的新玩艺，滴滴 2015 年投资饿了么时曾经提出四轮加两轮的联运计划；收购摩拜还可能导致阿里不计成本的支持 ofo，这很可能是美团没有经历过的不讲理的野蛮竞争；口碑的持续补贴对大众点评到店场景的冲击也值得警惕，猫眼电影则不可避免要与淘票票分个你死我活。
在微操方面，美团不仅要证明各产品线之间有明确而合理的导流逻辑，还要找到降低成本和提高效率的运营方式。
2013 年美团就有 8000 人，合并点评后达到 3.5 万人，虽然美团有 城市合伙人 计划盘活积极性，王慧文也强调要从 GMV 向营收考核过渡，但 50 万人的外卖团队再加上打车业务的司机肯定是个严重的拖累。
美团外卖每天 2000 万订单，每年 70 亿份派送，技术优化的空间极大，美团现阶段把每单派送时间压缩到平均 28 分钟，据说美国还有一个小团队研究无人驾驶和机器人送餐，但实践应用显然还需要时间。
在外卖、打车、共享单车这些行业里，政策和监管决定了竞争最终必然是服务和效率之争，所有玩家在战略和规模之外，拼的就是技术能力的自我进化。
王兴说他需要五到十年培养一个 600 800 亿美元市值的巨无霸，但或许他更享受战斗的过程而不是胜利，更期盼着对每个对手高喊：抬走 ，下一个。
