据国外媒体报道，最近在硅谷创业孵化器Y Combinator举行的活动中，Airbnb联合创始人兼首席执行官布莱恩·切斯基（Brian Chesky）的演讲引发了对“创始人模式”与“经理人模式”的讨论。Y Combinator创始人、硅谷创业教父保罗·格雷厄姆（Paul Graham）撰文，呼吁创业者坚持住“创始人模式”。
格雷厄姆撰文全文如下：
上周，在Y Combinator举办的活动上，切斯基的演讲给在场所有人留下了深刻印象。多数后来与我交流的创始人纷纷表示，这是他们听过的最好演讲。就连知名投资人罗恩·康威（Ron Conway）也罕见地未做笔记，而是全神贯注地倾听。我不打算在这里复述演讲内容，而聚焦于其引发的一个深刻议题：关于管理大型企业的传统智慧。
在Airbnb的扩张过程中，许多善意的人曾为切斯基提供建议，认为他必须以某种方式经营公司才能扩大规模。这些建议可被简单总结为“广纳贤才，赋予他们自由发挥的空间”。然而，遵从这些建议行事的Airbnb却遭遇了挫败。于是，切斯基选择另辟蹊径，从史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）管理苹果的方法中汲取灵感。到目前为止，这种方法似乎很有效，使Airbnb的自由现金流利润率在硅谷名列前茅。
会上，众多接受过Y Combinator资助的顶尖创始人产生了强烈共鸣，并分享了他们类似的经历：在公司成长路上，那些看似标准的经营建议非但未助力前行，反而成为绊脚石。
为何众多创始人常被误导，这确实是个谜题。深思后，我找到了答案：他们所接收的建议，往往基于如何管理并非自己创立的企业——即站在职业经理人的视角上。这种模式对创始人而言成效甚微，甚至令他们感到沮丧，因为有些事情创始人可以做，而经理人做不到，它忽略了创始人独有的优势与能力。
事实上，经营公司存在两种截然不同的模式：创始人模式与经理人模式。到目前为止，在硅谷乃至更广泛领域，扩大初创公司规模时，大多数人普遍认为需转向经理人模式，但这忽略了创始人模式的独特价值。从那些试图摆脱经理人模式束缚、重拾创始人模式的创始人经历中，我们见证了另一种模式的生命力。
遗憾的是，至今尚未有专著系统地阐述创始人模式，商学院也未广泛纳入其讨论范畴。我们目前所能依赖的，仅是少数先驱者的实践探索与经验总结。但既然已明确目标，探寻之路便不再遥远。我期盼在不久的将来，创始人模式能如同经理人模式般，被广泛认知与接纳。
从某种意义上说，管理人员常被灌输的经营之道，犹如模块化构建程序，将组织结构的各个部分视为独立运作的黑箱，仅对直接下属下达指令，而不深入了解其工作细节，以免陷入微观管理的泥潭。这一理念听起来非常理想化，实则常导致问题：雇佣的“优秀人才”可能仅是擅长掩饰问题的专家，最终将企业推向危机边缘。
在布莱恩的演讲及后续与创始人的交流中，有一个主题反复出现，那就是“煤气灯效应”。创始人往往感觉承受着双重压力：一方面是那些告诉他们必须像经理一样运营公司的人，另一方则是内部团队在执行过程中的反溃通常，当你周围的每个人都与你意见相左时，你默认的假设应该是你错了。但此情境实为特例。未经历过创业历程的风险投资者难以洞悉创始人独有的经营之道，而C级高管群体中，不乏技艺高超的伪装者。因此，创始人需坚定信念，探索并实践适合自己的管理哲学。
“创始人模式”的核心，显然超越了CEO仅通过直接下属沟通的界限，促使“跳级”会议成为常态，而非特殊举措。这一转变解锁了无限可能，让管理策略更加灵活多变。
以乔布斯为例，他每年都会举办一次面向苹果公司100位最重要人员的闭门会议，而这些人并非都是在公司层级中职位最高的人。你能想象在普通公司中需要多大的意志力才能做到这一点吗？然而，这种做法被证明非常有用。它可以让大公司感觉像一家初创公司。如果它们没有效果的话，史蒂夫显然不会每年都举办这样的活动。但我从未听说过其他公司这样做。那么这是一个好主意还是坏主意？我们仍然不知道。这就是我们对创始人模式所知有限所致。
显然，创始人不能像运营20人的小公司时那样继续管理人数超过2000人的大公司，适度放权成为必然。然而，自主权的界限如何划定、划得多清晰，可能因公司而异，亦会随时间推移及经理层信任度的累积而进行动态调整。因此，“创始人模式”相较于传统管理模式更加复杂，但其高效性亦已从先驱者的成功探索中得以验证。
对于创始人模式，我预见的一个有趣现象是，当该模式被清晰界定时，我们会发现众多创始人早已在实践中摸索至其边缘，尽管他们在此过程中常被外界视为异类甚至遭受误解。
更令人振奋的是，尽管我们对创始人模式的认知尚浅，但这恰恰预示了巨大的潜力与可能性。回顾那些已取得非凡成就的创始人，他们正是在诸多不良建议的包围中，凭借直觉与坚持，走出了独特的管理之路。试想，若我们能系统传授他们如何如乔布斯般管理公司，而非引导其步入约翰·斯卡利式（John Sculley）的误区，他们的成就将何等辉煌。
