数字化这一概念正在逐渐覆盖到更多行业上，那么在浪潮下，有没有可能可以减少企业数字化的失败几率呢？人工智能的加入有可能给数字化带来变化吗？这篇文章里，作者尝试发表了他的看法和见解，一起来看看吧。
数字化浪潮席卷各个行业，结果却并不理想。一般说法是百分之八十的数字化尝试失败了。这基本就是九死一生。如果有人和你说有个投资机会大概百分之十的几率会赚钱，你肯定是不投的。
数字化的有趣就在这儿，虽然已经被证明是一个非常险恶的路，但还是很多人在不停的冲过来。这时候就很有必要总结下，到底为什么会失败呢？一个没有技术难度，通常领导也会支持的事为什么会大面积失败呢？能改善么？
一、数字化即变革
企业相关的工具可以按照四个象限进行分割：
数字化在生产关系这一端，位置和ERP类似。
而一切重构生产关系的尝试都是变革。
这事从技术角度看成上一个工具，那会不好理解，但从变革的角度看就没啥不好理解，因为不单数字化，历史上大部分的变革也是失败的多。
所以过去有“上ERP找死，不上等死”一说，现在则是数字化的百分之八十失败，根本原因一样。
在导致变革失败的因素中技术的权重远不如生产关系重构自身的权重高。
因为数字化起于技术，所以很容易被看成是个技术的事，这就相当于冰山一角的一角被看成全部。
这个过程中到底需要变更的到底是什么？
所有企业里的关键要素都需要变。会很像一种物种升级，而不是单纯给人加个眼镜。
非要类比这先是一个换头的活，然后换完头各个部分都要跟着重新配合协调。
原因也特别简单，生产关系定义的就是人、财、物之间的普遍关联。企业不单是看得见的CEO、高管、员工、固定资产等，更是这些有形之物之间的关联。你要变生产关系，那当然所有的都要变。
对于变革而言，关联重于个体。
克里斯滕森的价值观、资源和流程描述的就是这种关联。
在他那里这会导致在原有赛道上很难出现破坏性创新。这意味着克里斯滕森认为：并非某个人不想创新，而是企业内部的关联以及对应特征影响了创新。
在我们这个时代，价值观还能保持相对独立，但资源和流程必然会被工具所影响，一定程度上工具就是资源和流程的载体。
每种关联形式都有自己的伴生特征，（原点设定影响巨大，参见：2023，临界之年，从人工智能到超导）既有看的见的部分，也有看不见的部分，从利益到心理。
不管想不想，数字化变革的都是这种关联，都要同时处理冰山上的部分和冰山下的部分。
这时候如果一帮程序员出身的同学，在公司外部说我能解决这个问题，那就相当于还没看到冰山下面有什么的情形下，对上面一顿开凿。
冰山的好处是不会咬你，公司的情况则是难受了会反弹。
还好是现代，反弹最多导致失败，在过去变革遇到的反弹要惨烈的多。
二、关于变革反弹的历史故事
还是看下历史故事，这次我们看吕后。
刘邦和吕后基本是夫妻店干起来的事业，刘邦和他儿子汉惠帝刘盈挂了后，实际就是吕后当家。吕后大概是因为心里没底，所以开始分封娘家人。
这分封其实改变了内部利益分配结构，影响了另外两波人：一波是和刘邦打天下的功臣们，包括周勃、灌婴、陈平等；另一波就是刘邦的儿孙们。
吕后在的时候，这些人也没招，怎么说怎么是。人家夫妻店，又是大老婆，不管是功臣宿将还是刘氏子孙都得忍着：调职位忍着、切割封地忍着。其中阴谋家陈平这类还能想出各种招儿来表示拥护。
吕后一死，立刻反弹，陈平、周勃带队把姓吕的杀了个干干净净，和吕后杀韩信差不多。汉文帝上台后干的一个主要活就是把这个关系的平衡状态又掰回到吕后前的局面。
后面这类变革被反弹的事屡见不鲜，贾谊、晁错包括王安石等这些人干的都是这类重构内部关系的活，大致没好下常
很不幸，数字化的性质就和上面这个类似，和公司买个电脑，推进无纸化完全不一样。
所以数字化和过往变革一样，失败是常态，干成了反倒是少见。
那是不是一点招也没有，只能看命？其实也不是，还是有提升空间。
三、变革的“助产术”
那怎么样才能提高一点几率？
有两个方式，一种来源于过往经验，一种则是最近才出现的。
基于过往经验的是：不管手术多复杂，高手操刀就比低手成功率高。
对于数字化这活，高手对应的基本技能先是知道企业的运转依赖，其次是驾驭新技术完成进化（知己知彼），最后还得有点耐心。
好像有点离谱，但企业有点规模后，我们很多时候并没有想的那么了解企业。最后这是个墨迹活，带头大哥老觉得自己是企业的上帝，喊一嗓子就完了，别人不干就滚蛋也不行。因为你面对的并不是某个具体的人而是一般的特性。这点很多人说，这里不展开了，参见：《回到起点：把数字化、AI在中小企业里用起来是个换头的活》。
一种最近出现的新可能则是则要依赖于这次AI进展所带来的通用性。
这个说来复杂，要先回溯下组织的基本方式。
我们其实有两种组织体系：一种组织体系和大工业生产类似，需要不同角色的严密配合；一种则有点像阿米巴或者合作社，大家各干各的，只在必要的点上产生关联。
对于前者显然变革会更麻烦些，因为在全链条互相依赖时，根本不知道那里变了会影响谁。对于后者则简单些，因为只要区分好总部和BU的职能边界就可以。
对于前者很多工厂和公司都是这么个模式，后者最成功的其实还不是某个公司，而是抖音。抖音自身可以看成是总部，MCN和主播可以看成是BU。那这模式下不单解决了规模化问题，还解决了激励问题。
这和我们说的数字化有什么关系呢？
关系就是第二种数字化的方法是把职能部分各个岗位数字员工化，整完后再把组织模式抖音化。
随着GPT的进步，它提供了越来越多的泛化的智能。这让抽象出原来分工体系下各个职能岗位的角色，然后导入数字员工成为可能。如果这步成功，那就可以更为广泛的建设BU单元。BU单元对总部的依赖就是对数字员工的依赖。
这提供了一种渐进的变革方法，但在过去人工智能没进展的时候是很难搞定的。
一个是成本过高，一个是缺一种灵活性会导致过度僵化。对过去说的中台而言，它还真不是覆盖范围越大越好。因为越大不一定都是正收益。它自身是有负重的，这个负重超过一定限度，就会像钢铁侠战甲超重，那还没等和别人打仗，自己先把自己压垮了。
第二种方式其实并不是数字化了，也许可以称之为数智化或者AI化。
四、企业的普遍平台化
数智化或者AI化意味着什么呢？
它意味着公司自身会平台化。
在过去当我们说到平台的时候我们会经常想到淘宝、滴滴、美团。
并且会过度强调多边或者两边。
但其实地球也是个平台，也没有那么多边，所以几边并非本质。
企业的平台化说的是基础服务集中提供，人对这个平台形成关键依赖。
再形象一点，就是让每个人或者每个组织单元站在一座高山上，像有了神力的巨人一样工作。
平台里面封装了企业所需要的一切资源，价值观和流程。极少数的人负责平台自身的发展和优化，更多的人在平台上完成自己的创造。
和纯粹的数字化不同，这里的平台要负责相当部分的决策。决策的规则由人来设定，但执行会由平台进行。抖音在更多的时候一定是算法在决定那个视频需要推荐。
五、不是科幻，而是后续发展的方向
这种可能性的普遍实现，会让人觉得有些科幻。但实际上已经在相当范围内存在了。
对于生产线的工人们，公司提供的物流、生产线等已经是一个平台。只不过这种平台没有充分的数字化表示。
后续变化的核心在于：内部按职能切分的细碎分工会被数字员工所取代。
为什么会这样？
因为经济体系下，所有进化方向一定按着边际效能增大的方向进化。
数字员工一旦完成场景上的闭合，那就一定会因为效能的差异全面的完成对过去各个岗位的优化。形象讲就是你扔一个活给他，数字员工和真人一样，真的能够把它干出结果来报告给你。
数字员工的普及就必然完成企业平台化。
一旦平台化完成，那对于同样领域的扩充边际成本增加要慢于边际收益。就肯定会快速横向展开。
在过去让创造成为可能耗费了太多成本，典型问题就是总部到底应该干什么，应该负责什么。其实总部越大效能会越有问题，这每个人都知道，但因为这和人的先天限制有关系，所以没办法。
一旦总部可以数智化，小总部就真的有可能实现。
这就变成一类企业是95%的精力在创造，一类则是50%，另50%在确保创造能够顺利进行。它们显然的爆发的力量是不一样的。非要类比，那就很想植物大战僵尸里的僵尸和T1000的比较。
六、小结
后人对马克思总是有各种解读，但如果从经济上解读：讲一个边际收益持续递减的系统会被一个边际收益更高的系统所取代是肯定没错的。换个角度就是代表先进生产力，也是没错的。假设说这类问题最终都需要先在微观上求解，那现在遗留的问题就是：到底在那个场景下AI能够实现自己的全场景价值创造闭环，而AI的技术进步又支撑多少个场景可以完成这种价值创造。
再通俗点就是：我们创建个人工智能，然后给它个账户，它能帮我把钱赚回来么？
