新奥在数智化转型中战略升级、管理重构、文化重塑构成了三位一体，战略切入形成团队共识，管理重构释放了个体活力，文化重塑则使数智时代的发展理念植入企业基因。
2022年1月，王玉锁在青岛新奥安全数智化项目现场
数智化浪潮正以显见的态势在各行各业中进入加速期。不同企业有的快、有的慢，有的积极、有的被动，但都在感受数智化的压力与挑战、本质与关键。
在国内能源行业深耕30余年的新奥集团，从早期信息化到现在的数智化升级，探索到今天虽还未到达创始人、董事局主席王玉锁制定的数智化“最高纲领”，但已经初步构建了一个始自燃气、超越能源的产业互联网基座。这个基座的雏形，既包含着新奥对数智化本质的洞察、对未来的构想，也体现了数智化转型过程中，新奥在企业文化、组织能力、管理理念上的进化。
新奥集团业务贯通清洁能源产业链，覆盖分销、贸易、输储、生产、工程智造等天然气产业全场景，赋能能源生态圈内的诸多生态伙伴。作为天然气产业智能生态平台的好气网、能碳产业智能生态平台泛能网，都已经远远超越了新奥起家的燃气业务。新奥构想的数智化的第一步，是成为一个更强大的“新”新奥，而数智化的未来，是成为一个智能时代的新范式。
身为一家业务和市场非常稳固、客户和收入稳健增长的实体企业，新奥十余年前就主动走出舒适区，坚定不移地构建起全新的组织能力和人才梯队。在反复的探索与磨练中，王玉锁逐步体会到数智化的本质用数智技术重构传统工业时代的业务模式和组织模式，真正实现客户主权和员工主动，让客户（消费者）需求牵引业务创新，让伙伴（员工）利用平台获能，在多劳多得的同时，使企业得到持续发展。
这是一个全新的以人为本的体系，既可以实现客户的以人为本，又可以实现员工的以人为本，“管理”消失了，创新成为直接连接客户和员工的桥梁。
问题导向，数智化的起点与主线
数智化浪潮作为一场技术革命，有人视其为“春天”，有人称其为“海啸”，新奥有独特的看法。身处能源这个典型的公共服务行业，新奥既没有受到市场巨变的威胁，也没有想要颠覆其他行业的傲慢，数智化的征程始于王玉锁在企业经营中的“问题导向”。
创立于1989年的新奥，以销售天然气业务起家，十年后迎来第一个爆发期，走向全国，逐渐开启百城经营。城市燃气属于能源公共服务领域，具有显著的行业特征：其一，涉及千家万户，安全是底线，必须做到强预警性的把控；其二，城市燃气服务往往源于各个城市的内生性和地域性需求，运营分城市展开，天然地具有分布式特点；其三，当时各地的城燃企业大多是经过混改而来，要提高运营效率，必须改变旧的行为习惯。
因此，快速增长、百城扩张，带给王玉锁兴奋的同时更多是忧虑：管理半径如此之大，怎样确保所有项目都守住安全的红线？服务客户如何才能做到动作不变形、品质不降低？怎样克服各地城燃企业的沉疴痼疾、形成统一的新工作模式？
彼时刚兴起的信息化成为新奥的选择。2005年新奥携手IBM启动了名为“象舞计划”的信息化征程，大象恰是这两家公司共同的图腾。信息化帮助新奥突破了管理瓶颈，化解了管理风险，把服务客户的动作固化在了流程中，达成了百城统一经营的目标。“当时好几家燃气公司陆续上市，大家都说这是个好行业，但是几年之后其他几家陆续不见了。”在王玉锁看来，公司能在同行中脱颖而出，要归功于信息化，“当时我们做得最对的事情就是信息化，新奥没有犯大错误，也要感谢信息化。”
但十年之后，新的问题又出现了。信息化将最佳实践流程化，但本质上还是从决策层到基层员工的单向信息传递，在使全员动作达成标准与一致的同时，也容易走向僵化，呈现出像吉姆柯林斯（Jim Collins）所描述的“我们已经成功的综合征”按部就班、安于现状、自我感觉良好甚至自视甚高；同时，对流程的过度依赖也使得决策链条越来越长，工作效率越来越低。一环扣一环的审批降低了风险，也在一定程度上分散了责任，尤其让掌握资源、做决策的人难以及时应对客户需求和客户反溃
新的问题驱动新奥开始新的思考。随着通信网络技术的日新月异，消费互联网如火如荼，“所有的行业都值得重做一遍”，王玉锁意识到，新技术在消费领域带来的变革，必然会出现在能源领域。真正重要的问题不仅是解决信息化造成的僵化与决策缓慢，而是更加本质的灵魂之问：在下一个时代，能源行业能做什么？新奥的未来应该是怎样的？
新奥能源智能运营中心
反复学习和深度思考后，王玉锁和他的团队给出了答案：一定要拥抱数智化浪潮。2014年8月，新奥创业25周年的主题演讲定为《拥抱互联网时代》，“互联网颠覆的不是行业，而是企业……互联网时代为新奥带来了一个非常难得的机会”。
新奥进军产业数智化的号角由此吹响，一经启动，再未回头。
重新发现客户，牵引业务创新
新奥的数智化探索，之所以走在了实体经济的前列，与新奥的两大基因密不可分，其中之一便是新奥作为能源运营商的“客户牵引”理念，即王玉锁常常强调的“需求侧逻辑”。
能源是每个家庭、每家企业、每个行业的硬性刚需，市场化并不充分，因此这一行业传统上都是以供给侧为主。但身处其中的新奥恰恰不同，它既不生产燃气，也不供应管道，服务客户需要链接多方生态伙伴、整合资源，“能源运营商”的定位决定了新奥天然要基于客户的立场思考，对客户需求和体验格外敏感。
2008年的全球金融危机，令王玉锁对客户价值的认知和思考更进了一层。他猛然意识到，此前带领新奥进军产业链上游，通过扩大投资来扩大业务规模，尽管能增强企业竞争力，但依然是在供给侧发力。把目光收回到客户，一切便豁然开朗新奥优势便是自身与需求侧的强链接。
基于对能源领域的深刻洞察，王玉锁得出这样结论：“客户看上去买的是气电冷热，但根本目的是使用能量。”这成为新奥“泛能”的理念源起。
当时，新奥已经有100多个工业园区客户、800多万个家庭客户。从“客户使用能量”出发，遍布园区的中小企业大有潜力可挖，它们既对价格敏感、注重能源消费中的降本增效，同时又要顺应节能减排的大势，极其需要供能方的帮助。
自2009年11月起，新奥开始泛能业务的探索，一个项目一个项目切入，帮助园区内的中小企业客户提高综合能效。数年积累后，新奥将泛能进一步升级为“从用户需求出发，以能量全价值链开发利用为核心，因地制宜，清洁能源优先，多能互补的用供能一体化的能源系统”。与此同时，新奥也发现，要想达成多个客户的链接和精准匹配，真正实现泛能理念的落地，需要一个更大的平台。
由此，借助数智化技术的发展，泛能网应运而生。泛能网致力于打造一个能碳产业智能生态平台，链接能源的需求侧和供给侧，更好地满足客户在能源使用上安全、清洁、高效、经济、便捷的诉求，提高整个能源产业链的匹配效率和价值。
截至目前，泛能生态已汇聚了能源供应商、能源运营商、政府治理方、设计规划院、碳资产管理机构等生态各方，形成了生态价值网络。新奥与生态方一起，已为230多座城市5000多个用能方、200多个产业园区提供“能碳一体”的数智产品和泛能解决方案；泛能网联接了近8万个用能设备和超40万余个传感终端，每天实时处理测点数据3.5亿条以上。
泛能理念和业务的落地开花，既蕴含着新奥从传统能源行业“供需”思维到“需供”思维的巨大转变，也意味着在商业模式上从燃气运营升级到智能服务的重大创新。此后，新奥的泛能实践和创建现代能源体系的努力也在《“十四五”现代能源体系规划》中得到了政策上的印证。
如果说，新奥数智化的“最低纲领”是用数智技术提升公司的客户驱动力、业务驱动力，使新奥更强大，那么，随着泛能网平台的出现，其“最高纲领”通过数智技术链接产业需求侧和供给侧，提供场景数据、支持产业最佳实践打造智能产品、赋能产业生态各方、提升产业整体能力等，已然是水到渠成。
王玉锁对此充满了期待：“等我们在产业互联网平台上把一个产业一个产业都做出来了，中小企业就能跟着走了。”
组织重构：去管、强理与善正
如果说新奥在商业模式上的创新，来自客户牵引。那么，新奥配合数智化战略的管理创新，既来自“问题导向”，也呼应了王玉锁长久以来在管理上追求的境界：以人为本，无为而治。
与中国大多数优秀企业家一样，王玉锁极强的使命感使他格外关注人的价值实现。人本主义是新奥的另一大创始人基因。随着新奥数智化实践的展开，数智化的本质也是要回到解决“人”的主动性、实现“员工”主动，要落实到组织关系的改变上。
“总部管控+事业部制”式的职能化、层级制管理模式是与传统工业时代多元化经营相适应的硕果，但当数智时代开启，这种管理模式难以激发创新和员工自主性的弊端日渐凸显，与组织扁平化及业务分布式的趋势，也显得格格不入。
数智时代，信息在很大程度上实现了平等分享，知识和经验的获取门槛被大幅拉低了。从某种程度上说，只要一个人想做事，就能做成事。而在企业内部，数智技术实现了“四化”和“两打破”。“四化”指客户需求透明化和客户认知数据化，消除了客户和企业之间的中间环节和信息失真，人人皆可直接创造客户价值；事业机会透明化，使每一位员工都能清楚地知道机会在哪里；人的能力标签化，使人人自带标签，可以自抢机会、自由流动、按需聚散、自主分享，自主创值成长。“两打破”即横向打破了部门壁垒，纵向穿透了管理层级，打破了层级制，每个人都可以自发组织起来，去抓住机会。
适应数智化的需求，创建一种新的管理模式，以真正达成个体创造价值的量化和重新分配，成为必然。
因此，新奥于2016年启动管理重构。“重构”意味着一定要秉承原点思维，从头开始。为彻底改变旧有“管”的思维方式，王玉锁经过长期思考，提出一套新的组织管理模式“理正”。这个独特的语汇是指“以创造价值为目的，激发团队成员各尽所能，相互成就，使组织高效运行的行为”。
理正与管理的区别是深层的：管理的出发点是供给侧，关注的是成就资本；理正则是从需求侧出发，关注的是成就人。管理是依靠系统流程将组织内的制度、行为等固化下来，达到集体步调一致、减少风险完成任务；理正是依靠智能把制度、经验等角色（职能）能力产品化，帮助伙伴（员工）提升能力主动工作，从而正确地做事和做正确的事。管理强调规范统一，重控制；理正则是在智能产品降低风险的基础上，尽可能激发员工的主观能动性和潜力。
为了贯彻“理正”思维，王玉锁甚至将新奥除CEO、总裁之外的高管职位都改为“理正师”，而不是C级领导，例如，在新奥没有CHO，只有“首席人才激发理正师”，“师”替换了“官”，意味着不仅专业水平必须最高，还不能以管为主，而是要给大家赋能。“名正言顺、名至实归”，王玉锁希望在内部用一整套全新的组织语言浸润、更新、统一团队的认知，以期在行为上实现从“管理”到“理正”的进化。
实际上，对王玉锁而言，“理正”不仅是更适合数智化时代的新型管理思维，也是他创办新奥多年以来的追求。
早在1995年，在清华大学课堂上听到管理学教授说：管理的最高境界是老子的“无为而治”，王玉锁“当时不理解，也不知怎么做”，后来在公司经营中，收权与放权反反复复，直到新奥进入数智时代，他终于深刻理解、也终于能够在管理架构上逐步实现“以人为本、无为而治”的状态。
理正的核心，正在于“自驱+赋能”。自驱的目的是为了创造客户价值。具体而言，它是五个动作的连动和循环自定目标、自组资源、自主创值、自主激励、自主成长。在数智化时代，技术的便利性让每个人都可以发现市场机会、挖掘客户价值，然后去自定目标。赋能则重在为团队提供资源，“赋能其实是互相创造价值，你（资源）用了我的能力，我（能力）使用了资源，是相互赋能。”王玉锁解释道，结果是，资源方和能力方都获得了剩余价值，自驱的创值者和资源方变成了平等的关系，不再有上下级的对立。
自驱、赋能、理正层层递进，使组织状态逐渐成为 “生态化”的新范式， 不仅内部的组织关系发生了根本变化，企业也变成了无边界的组织，与更多企业共建新生态多边链接。这种新范式最大的特征是“主动”。在生态组织这个以人为本的网状结构中，每个人都是“客户牵引、创值方存”的；是“依规而作、主动多赢”的，是围绕企业使命愿景，在底线规则之下的高度自治；自驱者“数换资源、平台获能”，以创值数据为根据获得资源、能力，以创值平台为支撑实现有效创值；而且，每个自驱组织“按需聚散、共创共享”，不断进化。
新奥的员工在进行智能巡检
王玉锁身边的工作人员评价他“极为关心基层员工”，从管理到理正，本源正是创始人性格底色中那种浓厚的人本主义思想。他希望新奥的员工能够从价值创造中获得成就感，进而收获幸福和快乐。可以说，“理正”是他对企业内部生产关系的创想，而数智化则让他看到了这种创想实现的可能。
自驱赋能理正生态，新奥数智化从理念、到手段、到终极目标，都是为了激发人、解放人、释放人最大的创造价值，让整个智能时代成就每个人，而不是让人变成数据和智能系统的一部分。
产智融合：太极式共创
为将“理正”落地，在管理重构后，新奥集团又展开了文化的重塑。
与同时代的许多中国企业家一样，王玉锁善于汲取中西方多种管理理念的精华，在他看来，西方经典管理学重于“术”，而轻于“道”，因此着重提出了“新奥之道源自客户，成就彼此，共创生态”。借鉴孟子所言的“良知”（所不虑而知者，其良知也），他也研究了自成一体的阳明心学，乃至稻盛和夫企业经营哲学中备受推崇的“天性”， 他认同每个人都有与生俱来、先天所赋的能力。从良知出发，在“新奥之道”的基础上，他和团队几经讨论和修改，最终将核心价值观确定为“执守良知、崇尚自驱、利他共生、成在数智”。负责推行文化重塑的张瑾则进一步提炼出“理正”形态下新奥人的行为规范准则“合德规心”，即“利他之心、担当之心、敬畏之心、进取之心、坚韧之心”。
至此，新奥在数智化转型中战略升级、管理重构、文化重塑构成了三位一体，战略切入形成团队共识，管理重构最大限度地释放了个体活力，文化重塑则使数智时代的发展理念正式植入企业基因。
但理想照进现实之路总非坦途。这其中最现实的挑战就是，到底是“产业+智能”，还是“智能+产业”？产业人才和数智化人才，谁是主导、如何融合？
张瑾，新奥首席人才激发理正师。她曾跟王玉锁开玩笑抱怨说：“我大学毕业之后的理想就是成为首席人才官，现在却成了‘理发师’（首席人才激发理正师）。”但正是张瑾最快地理解了“理正”的涵义，并且一手推动“理正”在新奥的落地。她最重要的工作，不仅要让现有团队从“管理”切换到“理正”，还要为新奥的数智化战略招募顶级人才。
从信息化时代起，新奥就一直在积极寻求同行者，相继引入不少新鲜血液，但对于能源这样厚重的实业来说，数智人才的加盟与融入总是痛苦的，不仅需要克服常见的空降兵难题，抵御互联网大厂、风口的诱惑，往往还涉及产业与数智技术、业绩实现与创业、再创业等多角度的异质碰撞。
历经反复的试错和磨合，新奥逐渐意识到，产业人才和数智人才必须彼此成就，形成“太极”组合。
孰阴孰阳？这最终取决于客户。产业端更接近客户，更了解客户需求和痛点，因之为阳；数智端要成为匹配的技术手段，是为阴。阴阳和合，二者缺一不可，共同达成为客户生产智能产品的目标。产智“太极组合”，在具体场景中如何做到？新奥青岛团队与上海新智认知团队，打造出了一个共融共创的可借鉴的样本。
2021年5月，新奥青岛团队前往上海与旗下数智技术核心子公司新智认知，共同探讨物联网、大数据、AI等新技术在燃气行业场景中的应用。新智认知作为国内专注于城市安全发展的数智运营商，拥有领先的解决方案和丰富的项目实践。两个团队先是明确从生产经营出发，锚定安全需求，对既有解决方案进行彻底改造。其间，双方经过了多次的推倒重来，才最终初步明确了安全数智平台的功能框架。而产业团队在工程、管网、厂站、户内、泛能五大能源业务场景的全面梳理也同步推进，最终落实为231个子场景、1222条规定动作，然后再予以结构化分解、细化，由数智化团队予以实现。
“少数人因为相信，所以看见。多数人因为看见，所以相信。”产智太极组合，听起来抽象，全靠具体场景中团队成员的深度磨合、融合、共创。但是一旦有团队做出肉眼可见的早期成果，立刻在新奥内部激发了行动力。这让王玉锁非常确信，新奥在数智化人才的痛苦摸索之后，终于找对了方向。
创始人的个人进化与新奥创变
今天，新奥的数智化探索和重塑仍在进行之中，但其萌发与探索的历程，显示出新奥具有强大的动态能力。
从燃气运营起家，到今天产出智能，到未来成为产业互联网时代的一家生态型组织，新奥30多年的进化，也映射出王玉锁鲜明的学习和自我进化能力。
除了惊人的商业嗅觉，王玉锁也有极佳的管理直觉和耐心，也有理性主义的“问题导向”方法论和深度思考的能力，这些能力的底层，还有一颗极强的事业心、责任感和利他之心。他也不认为新技术天然属于年轻人、淘汰上一代人，“对数智技术的理解没有代际差异，关键还是在于你是不是勤奋地去学习、去思考、去给问题找到更好的解决方法”。
动态能力理论的开创者戴维蒂斯（David J. Teece）提出，“允许公司建立和更新资源和资产的组织能力，企业根据需要重新配置和更新现有资源，以快速响应市尝商业环境中的变化和技术机会”。简言之，动态能力是“改变企业既有能力的能力”，是企业持续竞争优势的真正来源。具体而言，它有三个基本的维度：感知、利用、重构。王玉锁的创始人特质使新奥成为一家具有强大动态能力的企业。
首先，问题导向和使命感确保超敏捷感知。新奥之所以能在春江未暖之时就感知到时代脉动，是因为问题导向思维和使命感真正实现客户主权和员工主动，驱动新奥保持了高密度的战略学习（Strategic Learning）。这种学习是机会导向的，是面向未来而非当下的。
其次，对机会的利用呈现出“量子变革”特征。管理大师明茨伯格非常推崇的两位学者，加拿大麦吉尔大学的丹尼米勒（Danny Miller）和彼得弗里森（Peter H. Friesen）提出的“战略变革量子论”认为：“真正新颖的战略，一般会藏身于组织的某个角落，耐心地等到战略革命爆发的那一天。这时，组织不必从零开始建立一套新战略，也不必从竞争者那里引入可以通用的战略，而是从它自己逐步形成的模式中寻找新方向。”
泛能概念的诞生、业务模式的探索，早于新奥数智化变革六七年，而员工主动和客户主权理念，一直存在于新奥的DNA体系之中。因此，当新奥决定“利用”数智技术时，不是从零开始，也没有从外界引入通用的模式，而更多是去内生性发现和融合。
在管理创新上，新奥充分发挥学习吸收为我所用的能力，同时结合自身业务场景积极创新，成长为能结合自身特点和发展需求进行独立思考、自主探索的企业。
王玉锁的个性和底层价值观，使他能带领新奥集团跨越时代、穿越经济和技术周期，也让新奥的数智化征程深思熟虑、坚定不移。这正是任何企业转型最不可或缺的关键因素：一个对改革和未来充满宗教般激情与钢铁般意志的领导者。
当变革领导者的激情与钢铁意志传导给整个团队，企业就释放出强大的动态势能，驱动新奥从“做生意”到“做企业”再到“做事业”，一路进阶，向着“做生态”进化，实现从千亿级企业跨越至万亿级企业。
新奥的“理正”
“里正”一词最早见于春秋时期：《公羊传宣公十五年》注：“一里八十户……其有辩护伉健者，为里正”。里是乡以下的基层组织，里正为一里之长，处理“一里”内事务的人，这个职务也从春秋时期一直沿袭到清朝。
2018年，王玉锁在思考数智化时代的管理重构时，偶然间从《水浒传》音频中听到“里正”一词，受到启发，认为里正“基层自治”的含义与他所追求的员工自驱的想法非常吻合，并进而将“里”改为“理”，形成“理正”这个组织管理新概念。理正指的是以创造价值为目的，而非传统的以完成上级安排的任务为目的、以免责为目的或以自己的利益为目的。通过激发团队成员各尽其能，相互成就，使组织高效运行，最终实现共同愿景，达成使命。
在理正的架构下，所有的员工成为“伙伴”关系，每一个伙伴都成为事业的主人，传统的雇佣制转换为事业合伙人制。为了激发伙伴，理正者要为团队成员创造价值“搭梯子”，基础工作包括“规划、协调、决策、示险、纠偏、攻坚”六个理正行为：
规划让团队成员有明确的方向和目标。
协调关注并处理团队及成员之间的矛盾和错位。
决策是担当和责任，确保做事的正确性和效率，推动创值实现。
示险提醒团队成员风险点，提前避免错误发生。
纠偏纠正已经偏离方向的事情，叫停或改正。
攻坚工作难度大、团队经验和能力支撑不了，理正者亲自上阵。
