在SaaS创业的过程中，创业者们可能会被流传下来的概念所影响，从而错失了对SaaS商业化本质的正确解读，比如不少人可能会认为，SaaS其实就是放在云端的、标准化的软件，而这个想法的存在，其实一定程度上限制了创业者们的思维。
SaaS行业常常出现以讹传讹的现象，即那些被创业者笃信，而又没有证实，或者被证伪的概念或方法。
它们有的无伤大雅，而有的则会产生严重的误导。比如上一篇提到的40法则，又比如现在还在盛行的PMF，以及本文要说的一种讹：SaaS就是放在云端的标准化的软件。
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从软件部署的模式看，这确实是物理事实；但是从SaaS的商业化本质来看，这是对SaaS的一个极大的误解。说得再严重一点，有这种认知的SaaS创业，走不了多远就会停滞。
得出这个结论的根据很好理解：可定制化的企业软件都难以推广，更别说把软件放到云上、不可定制的标准软件，它们比企业软件更难令客户接受。
对于SaaS的这个误解，主要源于部署方式。企业软件的部署方式，多为本地化部署；而SaaS被认为是部署于云端的软件。
不过，从客户视角看，并不是这样，除了本地化和云端形式外，还有一种“云连接”或者“云访问”方式。
云访问，意味着用户不必具备软件的使用经验，甚至可以忽视软件的存在。当需要时，通过云访问应用。
显然，要达到这种效果，软件和服务需要专门的设计。这属于SaaS产品管理的内容，我们不在此讨论。
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如果对SaaS的认知，只停留在云端软件这个点上，那只能说这个SaaS还是一个价值不大的半成品。这样说，是因为云端软件与客户期望之间缺少交集；或者说云端软件没有“对齐”客户的业务成果（Business Outcome）。就像与顾客一直在讨论的是钻头（软件），而不是墙上的孔（业务成果）。
因为这个问题，云端软件不但难卖、更不容易留存，也很难与订阅模式吻合。
说到客户的业务成果，很多SaaS厂商把“降本增效”作为客户的业务成果。其实这个说法既难实现，也无法证实。
实际上，业务成果是客户既有的业务目的，它们并不是虚无的或无法实现的价值；而是包含了业务的目标、ROI、责任人、KPI、最佳实践等要素的集合体。
如果你提供的服务，能够对齐客户的业务成果，就容易吸引到理想的客户，SaaS的订阅模式才可能正常运转。
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现实中很多SaaS创业公司都没有遵循这个逻辑，它们把受挫的原因，归结为自己的软件产品不够好，所以才会一门心思地打造“最好的产品”。
那什么是最好的产品呢？对于ToC产品来说，好与不好都是客户的主观感受。而对于企业产品来说，符合客户业务逻辑，帮助客户达成业务目标，客观上就是一个好产品。
就像国内众多的SCRM，或称MarTech，大部分对标的是HubSpot。如果单从软件功能来看，我觉得很多国内的产品，都要好于HubSpot。
那为什么还有那么大的差距呢？我觉得问题是在对齐客户业务成果方面，做得确实不够好。而单纯在产品上发力，并不能解决这个问题。
实际上，作为软件的评价标准，已经随着采购者身份的变化而改变了。
SaaS销售员已经发现，软件的采购者是IT部门，当然软件的评价标准，就是根据所谓的RFP。
现在SaaS的采购者，已经变成业务用户，也就是使用部门或者最终用户。
他们的评价标准，是看能否帮助自己实现业务目标，而不必理会那些IT术语和标准。
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不管怎样，SaaS总归是要解决软件标准化与服务个性化的矛盾。
首先，对于SaaS来说，其中软件必须是标准化的，否则就无法实现规模化。但可以通过服务提供过程，交付满足不同业务目的的个性化服务。
不过这也需要有个前提，即必须知道客户的业务目标和业务成果是什么。只有这样，产品才能给予支持，销售才能知道自己卖的是什么。
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写在最后。
当然，如果你硬要把SaaS当作标准软件去卖，也不是不行；只是销售和营销成本会很高，从而导致盈利困难，或者可能永远都不会盈利。
也就是说，业务成果才是最强的客户粘结剂；而单纯的软件却具有太大的可替换性，即稍有疏忽，客户就可能转向友商。
可以预料，最终取得成功的，不会是云端软件，而是能帮助客户实现业务目标的服务。
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