提起王田苗，外界对其印象是教授、是机器人专家。
和他关联在一起的词条有长江学者、北航机器人研究所名誉所长、IEEE 机器人与自动化中国北京大区主席、「十二五」服务机器人重点专项专家组组长、863 计划先进制造领域专家组组长等。
王田苗，不仅是一位泡实验室的科学家，还是一位穿着西装为机器人产业化奔走的探索者。
90年代他从国外回来，受张启先院士鼓励，他投身医疗机器人。当时，工业机器人刚起步，医疗机器人更是遥不可及。2010 年前后，服务机器人崛起。服务机器人及其开拓者们，终于拨云见日。作为国内服务机器人的先驱之一，王田苗和他的学生在服务机器人领域广泛建树。据不完全统计，王田苗目前参与孵化和投资了近30个项目。
本文是去年王田苗在创业黑马活动上演讲的《构建产学研新模式，解决卡脖子难题》的延伸。在演讲上，王田苗将专精特新企业（硬科技企业）分为三类（也可以将其理解为三个阶段）：细分领域专精特新（估值1亿美元）、相关领域头部（估值10亿美元，提供高频应用产品与服务）以及相关领域的领跑垄断者（估值100亿美元，具备多领域可扩张的平台企业）。
他又提到硬科技创业的4个重要的价值阶段：第一阶段是赛道方向的思考选择，优势互补合伙人的组建；第二阶段是痛点产品研发，落地场景验证；第三阶段是在商业上实现批量化应用，得到客户体验认可；第四阶段是业务要做到细分头部，实现高频复用与垄断。
这一张图与4个“价值判断”互为表里，4个“价值判断”是这张图的内核，科技创业公司迈过4大价值阶段的自我实现。本文围绕两者展开，介绍王田苗对于硬科技企业如何成长的系统性的思考。接下来，你将能够在这篇文章中看到：
如何成长为1亿美金的企业
如何实现从1亿美金到10亿美金、从10亿美金到百亿美金的跨越
技术边界与技术融合的相关细节
如何打造专精特新企业的持续创新力
口述：王田苗
采访、整理：马继伟
01
四要与三不要
4个价值阶段主要讲的是组建一个优势互补的团队，针对痛点做研发，然后落地验证、迭代，再小批量生产，待客户认可后高频复制。这段话，说起来容易，做起来不易。在发展过程中，创业者要有清醒的认识。
首先，要锻炼市场的理解和执行力。
很多创业公司死掉了。死因一，创业者不是从客户角度，而是按自己想象，理解所做的事情，特别重要是结合自己技术优势，如何理解客户痛点，所谓真正痛点是不可替代性，必须采用，否则客户无法实现或开展它的高附加值业务，否则这一类创业者所实现的功能、产品并不能解决客户的真痛点。死因二，创业团队没有强执行力。没有走完落地验证再迭代的闭环。有的创业者只走了闭环的一半，又再开模具做个新产品，麻烦又浪费。这是因为从事专精特新创新创业CEO往往是技术研发出生，他们往往容易产生新的创新点与新的方向，思维往往容易发散，而且认为可以开辟多元化的技术与产品方向，甚至公司很小时候，就想设立研究院。
其次，要解决高频、真痛点。唯有如此，才能够加速产品的迭代速度，提高公司竞争力。
在一个低频赛道上，一个产品每年只会被客户用到一两次，它是撑不起来一个估值10亿、100亿公司的。这个时候，创业者要思考一方面夯实现在业务，另一方面需要寻找第二条曲线，能否找到一个高频、量大、面广的赛道。这对于创业者来说是一个不小的挑战。通常需要引入行业专家、商业人才加入。如果顺利解决这个问题，企业就能够活下来，融到资。因为你找到了高频痛点，而且有一定的量。
第三，要提升自己的管理能力。
当企业开始批量生产，新的问题制造质量问题、技术服务问题、财务风控问题、因团队人数增加衍生出的激励与考核管理问题出现了，这些往往也是从事技术创业需要跨越的，或者吸纳优秀商业合伙人，或者自己进入高水平商学院进行学习提高。企业需要解决管理等问题后，才能进一步成长。
第四，要基于差异化优势，形成新的业务结构。
想要上市或者突破百亿估值，企业需要自问：有什么不可替代性。只有具备唯一性，才有可能受到更多的市场关注，才能通过业务结构构建护城河。
何为业务结构？业务结构一方面代表着自己技术与产品相对统一的核心竞争力，另一方面往往代表着公司服务于不同客户的张力，比如产品与服务、军用与民用、2B与2C、国内与国外、产品与模组等，举两个例子说明它。九号机器人是机器人设计、感知于智能控制为核心支撑技术体系，业务结构是从开始平衡车到滑板车，从电动车到机器人配送，业务结构可以让人想象为可覆盖国内外传统的短途代步工具到未来服务机器人、特种机器人市场，甚至智能交通运载工具一部分。
第二个例子是一家做高端无人机发动机的公司。与竞品相比，它的产品价格低、挡性价比高，可以适配在云影、翼龙上。若业务结构若只有列装一项，市场相对较小且低频。当它和无人机制造公司合作，通过租赁服务购入高端无人机配备自己发动机，开始做天气预报、人工降雨、地质勘探、边界巡逻、抗震救灾、物流运输等新业务，可以看到它未来的高端无人机市尝出口贸易与民用服务。
（王田苗在央视《开讲啦》分享）
在跨越4个价值阶段的过程中，企业比较容易犯3个错误：
企业容易死在不以商业目标为核心、反以技术为导向上。当然，如果企业融了很多钱，将技术拔高到新高度，再融资、再围绕商业发展也是可以的。衡量创业成功与否的标志是技术是否能够形成可持续的产品，产品是否能够解决客户需求，是否具有商业价值。因为创业本质上是经济活动，通过技术创新，通过各个工程环节转化成产品，又通过服务将产品变成回报。
容易死在多元化上。很多公司没做好A，就急于做B、C。
容易死在太固执上。技术创业者有很强的技术情怀和技术执念。这个执念往往无法聆听客户的需求，排斥有商业思维的合伙人，甚至不给核心团队期权。当然，这些执念会以不同的表面现象出现，比如市场不认可产品、拿不到新融资等。
02
跨越：从1亿到百亿市值
向百亿市值公司跨越，创业公司需要做到两点：
拥抱时代变化，抓住行业给予的高成长赛道，坚持专注深耕具有自己优势的细分领域，成为该领域中不可替代的稀缺资源或稀缺的技术、产品提供方；
不满足现状，不断好学创新，寻找第二条曲线。其路径有二，一是自我成长、自我突变；二是嫁接成长，通过收购或并购来实现跨界。
通过两个例子谈一下企业如何通过自我成长，有望成为百亿市值潜力股。
例子一，是一个从传感器到装备，再延展到系统的例子。
（天宫一号，图片来自网络）
我有幸孵化、投资了一家来自航天科技集团的项目。它为天宫一号供应力传感器。它的传感器可以标配到协作机器人、各种交互机械上。它现在有望成为细分领域的小巨人。如果这个项目满足于之前的业务结构，即便上市，市值估计也就是四五十亿人民币。但它做到最高的技术水平后，又开发设计了与其传感器结合的专用机器人，专用于抛光打磨的工作站，应用到新能源汽车、卫寓家具门窗等各种需要打磨的市场，突破了原有的市值天花板，就有可能突破百亿人民币市值的潜力企业。
这家公司并没有止步，又进一步研究了基于人工智能机器学习的示教方法，不但可以远程迭代加工部件，还可以大幅度地提升了不同工件示教学习的效率，减轻了对技术人员编程工作、示教工作的依赖。基于此，形成了一种新的商业模式可以通过投放租赁的方式，和中小型企业开展合作。业务结构进一步拓展。
例子二，一个用于手术规划的AI算法的市值想象力也就10-20亿人民币。若它与神经外科机器人结合，应用到牙科种植，或可变成一家市值百亿人民币市值的企业。未来，又开发种植牙机器人，采用牙科连锁+远程投放，甚至有自己的种植体，它市值潜力有可能进一步突破到达300-400亿人民币市值。这两个例子有一个共同的特点：深耕具有高门槛的核心技术，通过核心部件形成系统装备，再从系统装备走向服务，从2大B到2小B再到2C，业务结构进一步打开。而一旦走向产品+服务，企业将突破可持续性、高成长性这两个看似不可能共存的瓶颈。
借这两个例子，分享两点：从单一技术到多产品矩阵的路径选择、以及技术的边界和融合。
从单一技术到多产品矩阵，要做到两点：
转变视角
“从单一技术到多产品矩阵”的背后是以核心技术为突破口，做出单一零部件，基于单一零部件做出单一产品，将单一产品落地到场景，然后将场景扩展到不同的应用领域。
在这个过程中，技术型创业者很容易从技术的角度出发。好比手中有锤子在手，目之所及，都是钉子。当核心部件在一个场景得到应用，技术型创业者要学会转换视角，从商业的角度看技术第一要认识到商业场景的痛点、应用范围和空间，技术/产品是否具备不可替代性。若技术型创业者转不过弯来，则需引入一名商业合伙人。
以技术为核心的视角，容易把技术的适用范围夸大。尚未打透一个场景，就过早地更换赛道。这种不聚焦带来的结果是企业既没有核心竞争力，也没有护城河。企业应持续深耕，打造出不可替代的产品/服务后，再寻求场景的多元化和从单一零部件到产品矩阵的跨越。
坚定信念
坚定的信念可以帮助团队跨越困难。科技企业只有长期深耕市场，解决市场中的真痛点，锤炼出不可替代的稀缺性，才能够活下来，才能发展壮大。另外，在这个过程中，开放的视角和心态也是不可或缺的。
技术边界是产品多元化、场景多元化的派生问题。也是技术公司难以回避的问题。
从多案例的共性特点来看，技术边界是以企业的自有技术为核心，在裂变（或融合）过程中，保持60%或者70%以上的原有核心技术，再外延30%或40%的新技术，来服务不同的客户。这个过程中，始终以技术的核心竞争力为突破口，而不是简单地换赛道、换客户。力传感器的业务结构的拓展背后是其核心技术与不同的新技术的结合，从而满足了不同场景下的需求。手术导航技术也需要配合专业手术导航、手术导航适配器与安全检测等，才能够完成牙科种植的手术。
03
打造持续可持续创新能力
持续性创新力，包含两个方面：第一面对客户的创新能力，第二技术源头性的创新。
面对客户的创新能力，伴随客户需求的变化而持续迭代，具体体现在好用、好看、方便等方面，比如客户体验、外观漂亮、时尚，拆解方便、维护方便、操作方便。
技术源头性的创新可以完善面对客户的创新能力。技术源头性的创新，以机器人为例，机器人通过设计、传感加上智能控制，来实现机器人的运动和自如操作。
机器人的技术源头创新也有诸多可发力的地方，比如材料问题、知识图谱、非结构化环境下可解释的人工智能、微纳传感或者生物传感。原始技术创新有一个特点是不跟产品、客户发生直接关系，但当它的突破，有可能带来颠覆性创新，有可能基于此，做出一个很有竞争力的新产品。刚才提到的产品矩阵、多场景，也和技术原始创新密切联系。只有做好原始创新，才能做出跨场景的产品矩阵。
很多专精特新企业发展，很希望可持续与高校科研院所合作，或者共建实验室，想借此提高产品的创新力。我的个人观点是在不同阶段，企业应该量力而为。
小企业找一位优秀科学家或一位很有经验工程师就够了。
中型企业，可以与一所高校、某个研究机构进行可落地的深入合作研发，也可以吸纳学校或研究所的研究生到公司的技术团队里开展研发。
当企业大了以后，特别是已经上市了，可以考虑建立自己的研究院，从不同的大学招揽研究人员。
但错配现象一直存在。小企业千万不要以研究所或研究院的方式做公司或管理公司。它是循序渐进、量力而为的。
