《哈佛商业评论》主编Adi Ignatius对话微软CEO萨提亚纳德拉，展开了一场关于未来的对话。纳德拉认为，技术可以创建一个元宇宙，帮助连接虚拟世界和现实世界。他还谈到了在微软和其他地方进行的实验，这些实验确保了在混合工作中弱的和强的关系都保持强大，并讨论了同理心作为领导者和创新催化剂的压倒一切的力量。
Adi Ignatius：很少有人比你更了解工作平台以及高效合作的方法，工作的概念、我们合作和创新的方式都随着企业发展、技术变化、员工态度和权力不同而不断变化。在你看来，我们正身处这一变革旅程中的哪个阶段？在可见的未来，工作场景将发生怎样的变化？
萨蒂亚纳德拉：我们正在走出这场疫情或经历疫情的不同阶段。我认为社会正在发生真正的结构性变化，因为我将其描述为两个大趋势，一个是围绕混合工作的趋势，这是人们对工作方式、时间及场所灵活性的期望发生变化的结果。
第二大趋势是LinkedIn的CEO Ryan Roslansky所说的“大洗牌”。这不仅是关于人们工作的时间和地点，更是关于他们工作的原因。在某种意义上，人们真的想要重新定义工作的真正意义，重新思考想要为哪家公司工作、想追求什么样的工作职能或职业。
所以混合工作和“大洗牌”是两个主要的趋势，从根本上改变了我们所做的一切。
Adi Ignatius：我想知道你是如何定义灵活性的。因为一方面，灵活性听起来很棒，让个人和团队来决定他们想要如何合作、何时合作、以何种方式合作。但是大型公司想要维持某种企业文化，就需要大家都能聚在一起，而这会削弱灵活性，你如何平衡这两种诉求呢？
萨蒂亚纳德拉：首先，我们应该以我们所看到的预期为基矗例如，当我们看到所有的数据显示现实中接近70%的人说他们想要灵活性。与此同时，70%的人也希望有人际联系，这样他们就可以合作，从某种意义上说，这是混合办公面临的悖论。
另一组数据则更为有趣：大约50%的人希望到办公室上班，以便专时专用；另外近50%的人出于同样原因希望在家办公。
所以我想说的是，现在最好不要过于教条，因为我们还没有确定新的规范。这些规范必须要确立，这样我们可以判断生产力和灵活性的因果关系和大致情况。但在这种情况下，我们需要采取一种更有机的方法，赋予每一个管理者和每一个人权力，让他们根据团队正在进行的工作尝试提出适合团队的规范。
例如，如果我管理一个五人团队，我需要知道我的团队中是否有人的孩子没有接种疫苗以及儿童保育的情况如何、今天的通勤时间是多少等等，对于未来，我想大家都不愿意回到2019年的模式，因为远程办公也可以很高效。
在某种意义上，用这种有机的方式来赋能并构建行之有效的新规范，使公司具有生产力，并在这样的运营模式下为客户提供他们喜爱的产品和服务，从而提升公司业绩。但如果忽略了员工生产产品和服务的方式发生了结构性变化，从而提高了生产率，人们的期望也发生了变化，当务之急是找到与之匹配的模式与准则。
Adi Ignatius：你的意思是说，第一我们不会回到疫情前的工作模式了；第二，现在工作变得更加复杂了，希望让管理层、人力资源部门以及每个员工都具备灵活性与适应能力，而不是采取一刀切的人才管理方式。
萨蒂亚纳德拉：是的，首先我认为现在的经济非常多元化，即使在疫情最严重的时候，所有的医护人员、零售工人、关键的制造业工人也都来到了工作场所。因此，在某种程度上，就工作场所的期望、习惯和需求而言，当今的世界、经济和社会更加多样化。我们需要医院有专业的医疗人员，也需要不同岗位的人各司其职。
也就是说，我确实认为新工具带来了真正的结构变化。以空间为例：有人曾向我描述过一个观点，物理空间可能是自工业时代以来，我们发现的最好的生产力工具，200多年来也没有出现任何替代品，我们将物理空间变为各种各样的工作场合生产线、零售店、奥特莱斯、办公园区等等，通过将人们聚集在一起建立共同目标、使命和连接，从而推动生产力发展。我不会用它来交换，但是我们能不能利用空间，让它与我们员工的期望和手头的任务相对应。
比如我们正在重新设计我们的一些园区，我们热爱这些园区，仍将使用它们，只是管理者和团队使用的方式会发生改变。比如我们要开一个设计会议或者紧急软件产品的会，我们可以把人召集到线下，但同时也可以用疫情期间搭建的远程会议工具纳入更多参会者。所以我认为我们会利用各种数字技术，将办公空间变成一种更具可塑性的资源。
Adi Ignatius：现在随着这些想法的改变，员工比以往获得了更多的赋能，部分原因是员工觉得他们的选择会迫使我们所有人作为管理者做出回应。结合刚刚谈到的关于工作场所和概念的演变，你认为如今要怎样吸引和留住人才？
萨蒂亚纳德拉：有人曾经对我说：人们通常辞职都不是因为公司，他们辞职是因为管理者。这句话是我在微软工作这么多年得到的最重要的领悟之一，毕竟是共事的同事帮助我不断前行，这一驱动因素不复存在时，我才会换个环境或重新评估现状。所以我认为，我们每个人都必须深入审视各自的生活经历、文化，以及各自的人生哲学与公司使命、理念的联结。
我总是说，如果每个在微软工作的人转换思维：“不是我为微软工作，而是微软为我工作”即便只是作为一个思想实验，这样想会带来什么不同呢？我是否能够实现我的职业抱负，我对世界产生影响的方法？如果微软是作为一个平台，那么它就非常不同了。
我最关注的两个方面，第一是帮助管理者招揽和留住人才，对此我们有一个专门的框架，从管理层方面，日常践行优秀的管理理念至关重要；第二是员工的层面，我们尽可能让他们感受到自己与公司使命的联结，以及加强同事之间的相互联系。因为微软在华盛顿州雷德蒙德有一个园区，很多奇妙的事情在这里发生。当你来到园区，和直系团队在园区内共事，这种情形下形成的就是强关系。
一般来说，直接合作的同事之间会有更强的联系，其他联系则会相对较弱，我们发现疫情让强联系变得更强，而弱联系变得更弱了。不过我们的工作就是通过各种软件工具让弱关系变得更强。因为正是这些看似脆弱的人际关系让大家选择留在这里。如果没有人与人直接的连接，没有员工与管理者的连接，没有与其他员工的连接，企业会难以运转。
Adi Ignatius：能否多谈谈弱关系？因为我认为我们中的很多人都相信这些弱联系实际上对于激发创新、文化意识、协作等非常重要，请再多谈谈你们是如何使用技术来定义和改进这些关系的。
萨蒂亚纳德拉：是的，我所引用的数据点是来自微软365，数据显示，强联系增加了26%，这些联系主要是通过邮件、一起参会等团队内的交流。
弱关系是与我在饮水机前、电梯间、步行或坐公交去园区路上等偶遇的人之间形成的。这些地方充满随机性，所以我们开发了名叫 Microsoft Viva的工具，一个全新的员工体验平台。
它可以让我在参加会议的同时也能查看员工发出群聊和观点，作为微软CEO，我也会参加很多会议，直接听取大家的观点，但是这些会议中发言的人毕竟是少数，但是通过Viva我就可以看到这些人的想法。
现在我不仅能够听到员工的想法，而且可以点击头像了解更多。点击头像时，我会进入 Microsoft 365丰富的个人资料展示页面，上面显示了他们在领英平台的个人资料，以及正在处理的工作、文档或演示文稿等。Viva还可以告诉我他们负责的项目和拥有的专业知识。它会利用人工智能提取翔实的内部资料，比起在电梯上遇到某人之后一起闲聊，这种方式能让我有更多机会获得意外发现，这就是我所说的，通过软件辅助来增进弱联系，发掘更多的可能性。
Adi Ignatius：除了Viva之外，你们还有哪些内部使用的平台型工具，未来是否会推出这些产品或平台？
萨蒂亚纳德拉：我们有很多产品在实验中，都是提升生产力的工具，所以我们在内部使用的工具都会被视作可以对外提供的产品。至少在微软，这是好的做法。我们的确会进行内部试用，其中很多产品最终会对外发布。
我一直认为，一家公司最重要的战略性数据库是企业内所有交流的知识库，能够对这些交流内容进行搜索是非常棒的。
另一个我亲身经历的变化是，现在的会议远不止于会议本身，之前我需要凭借记忆或者粗略纪要回顾会议，现在微软的每次会议都会在所有参会者许可下被记录下来，而且这个录音文件会被编入索引，我可以按主题或发言人进行搜索。从这个角度来说，每一场会议都被转换成了文件，其中的内容和关键词都可以随时取用。将所有的交流和工作数字化，我认为这将是一个巨大的变化。
Adi Ignatius：你刚才提到了AI，微软之外的企业会如何在工作场所有效使用人工智能？你认为AI会如何改变我们的工作方式？
萨蒂亚纳德拉：简单来说，AI的力量在于对于我们所拥有的数据进行更加分析性以及预测性的利用。AI具有获取结构化、非结构化信息的能力，尤其是随着大型密集模型的出现，这种模型是多模态的。这里的数据指的是各种结构性以及非结构性的信息，包括文本、演讲、图片等等。
我可以用AI完成邮件，也可以在GitHub中让它辅助编写代码，我甚至可以用它做机器翻译。比如一场法语的会议，可以直接由机器同步翻译并配上实时字幕，之后我还可以用各种语言进行检索，真正打破语言的障碍。
我认为AI会展现出更高水平的自动化，在日常体验中展现出更高层次的智能及预测功能。所以从企业用户的角度来看，AI带来的改变将以产品中的新功能呈现。未来，我们可以让使用Excel表格的人使用AI模型作为基础和平台去构建应用程序，就像使用Excel中的各种函数一样简单。
Adi Ignatius：下面让我们聊聊元宇宙，现在大家都在频繁地提到这个概念，你是否认为我们会走向元宇宙？它会是什么样子的？
萨蒂亚纳德拉：首先，我认为元宇宙的整体概念是：随着我们越来越多地将计算技术嵌入到现实世界，我们甚至可以将现实世界反嵌入到计算中，这就是我的大概想法。我经常用的一个比喻是既是由外而内又是由内而外，比如你可以用很多摄像头和麦克风来数字化一个空间，你甚至不需要穿戴任何数字设备就可以做到这一点。
以开会为例，参会者进入一个房间，然后被安排在各自的区域，然后通过数字化的方式把他们置入会议中，就好像大家都在远程参会一样，而真正远程参会的人可以看到他们，同时直接获取他们的个人资料等等。有人在实体空间参会，也有人在远程参与，然后所有人被连接起来。你甚至可以戴上全息透镜等设备进入沉浸式会议，用全息图像或头像代表自己，加上空间音频的辅助与其他人沟通。
其实我们之前就有一个类似于元宇宙产品叫做Alt Space，埃森哲的Nth Floor就是这个产品使用场景的绝佳案例，Nth floor可以让世界各地的埃森哲员工通过虚拟现实设备，以化身的形式加入到这个虚拟空间之中，和其他人互动。
我认为以虚拟形象，最终以全息图象的方式进入虚拟空间、与他人互动，通过空间音频等工具与他人建立有空间感的关系等概念，正是视频会议的其他形式。因此，从传统视频会议升级到2D虚拟形象和3D沉浸式会议的过程，可能会让我们更切实地思考元宇宙会如何出现。
Adi Ignatius：听上去这会改变一切，这让我感到好奇，当有全息图互动或其他方式时，我们是否会重新思考线下见面的价值？可能多数人会觉得牵强，但实际上它是一种非常有益的互动。
萨蒂亚纳德拉：是的，比如在一个沉浸式的会议中，你可能是以化身或者通过HoloLens在白板上写字，而其他人也以化身的方式围在白板周围，比起视频会议中你在白板上写字，这是完全不同的体验。
毫无疑问这是向物理存在迈出的一步。但我觉得也要脚踏实地，因为这种与物理世界的共现无可替代。我看到的是一种连贯性，从电子邮件到音频通话、视频会议、沉浸式会议，再到现实的会议。回到你之前的问题，这些都将在保持人际交往和连通性的问题上，提供更多可选择性和灵活性。
Adi Ignatius：考虑到工作场所正在发生的所有这些变化，随着我们的试验和回归工作，在这个复杂的过渡时期，好的领导应该是什么样的呢？
萨蒂亚纳德拉：这是个好问题，我一直在思考什么是好的领导力，或者说好的管理能力。因此我们在疫情前一年就开始强调，在微软，我们只有通过拥有优秀的管理者才能为员工塑造和不断重塑生活体验。我的职业生涯教会我的一个道理是，伟大管理者必须每天保持学习，更新他们对领导力的认知。
所以我们提出了名为Model Coach Care的领导力框架，效果非常好，你需要对你想要的结果进行建模（model），然后在团队中扮演教练（coach）的角色；Care意味着什么？在人与人长时间没有接触的情况下，关心（care）意味着你要对员工有同理心，站在他们的角度去思考问题。影响大家的不仅是疫情这一个小概率事件，每个人都会受到某些大相径庭的尾部事件的影响。而那些有此意识并表示关切的管理者可以作出切合时宜的判断，帮助我们渡过难关。
我觉得这是我学到的最重要的东西，而伟大的管理者是无可替代的，当然数据可以辅助他们，比如我刚刚提到的Viva，可以为管理者提供员工的个性化信息，帮助我们成为更好的管理者。
Adi Ignatius：你是一个非常有思想的商业领袖，我认为伟大的领导者一般都不是天生的，一定是在不断成长的，在你的生活和工作中，哪个严峻时刻真正改变了你的发展轨迹，或者对你领导者身份的发展非常重要？
萨蒂亚纳德拉：有两个最重要的时刻，第一是我初次成为管理者，手下有5个人向我汇报，这些人心里会想，凭什么是他领导我们，而我的上司则对我有着很高的期待，希望我在高效产出的同时又能够管理团队。
经历了被寄予双向期望的艰难过程后，我才真正明白了成为一个领导者、管理者需要什么。我不能只做好自己的工作，我必须做好一名管理者。之后随着我的职级提升，我面对更多样的期望和需求，所以这第一次的身份转变对我来说非常重要。
另一件事大概在我职业生涯中期，我和当时的上司进行了一次谈话。他说，萨提亚，你可能会去微软工作。事实证明他是对的。而且我在微软一待就是将近30年。他说因此你一定要好好利用这些时间，和公司、同事建立联结，别让它成为一个过渡性的时期，当时我并没有完全理解他的意思，但是我现在越来越了解到，与其让一个工作变成职业生涯中的过渡时期，不如在其中发挥更大的价值，做更有意义的事。
Adi Ignatius：最后是一个读者问的问题，你认为最重要的创新源泉是什么？多元化、技术水平、人性、员工公平还是其他？为什么？
萨蒂亚纳德拉：同理心。我觉得我们大多数人与生具有的能力是换位思考的能力，站在别人的角度来看待事物，这就是同理心。创新是关于满足没被满足、未能明确的市场需求，归根结底是指那些人或者由人构成的组织未被满足的明确需求。因此你需要有深刻的同理心。所以我认为创新最核心的源泉恰恰也是最具人性关怀的特质同理心。
