如今的世界瞬息万变，变革的主要推动力就是科技创新。已然取得成就的大公司要紧跟着科技进步的步伐，持续创新，才能稳固商业地位；创业公司需要专注科技创新，才能从已然巨头林立的商业世界中脱颖而出，获得一席之地。
大公司有雄厚的资金和组织力，而小公司更加灵活且执行力更强。在创新决定企业生命力的时代，什么才是保持创新的关键？大公司与小公司的创新路径有何不同？
在2021年《财富》世界500强峰会上，微软中国区总裁包嘉峰、碧桂园集团副总裁、碧桂园农业控股董事长梅永红、京东集团副总裁、京东人工智能研究院院长周伯文、金蝶集团高级副总裁、金蝶研究院院长张良杰围绕这些问题，与《财富》（中文版）新媒体执行副主编杨安琪进行了一场圆桌讨论。
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为了简洁及表述清晰，对话经过编辑。
《财富》（中文版）：我们身处科技爆发的年代，具有颠覆力的技术无处不在。可能每种新技术都会为我们的公司和行业带来冲击。几位都是大公司的管理者，公司如何能够在这种不断的颠覆式创新下拥有长久的生命力？在各位的公司中，看到渐进式创新更多，还是跃进式创新更多？
包嘉峰：我觉得创新肯定不是一步到位的，对于科技的推进，每个公司都有一个路线图。我们更多看到的是三点：一是怎样支持我们的生态和产业；二是怎样鼓励人才；三是基础的研究。
说到研究这方面，微软是这样做的。1998年，我们是第一家跨国企业在国内落成研究院微软亚太研究院。这是除了美国以外，我们最大的研究院。我们更多的是把这些人力的付出给到我们的产业和生态。现在很多互联网企业中，有很多我们以前的同事，所以在这方面要持续投入和持续增长。
梅永红：渐进式创新和跃进式创新是两个定义的差别。人类进行近代工业革命和科技革命有三百年的历史了，今天没有哪项科技进步和创新能够脱离这三百年的积累。所以我认为几乎所有的科学技术进步或者创新，都是在过往基础上形成的。所以我认为渐进式创新是整个科学技术发展的主导方向。
从商业上和应用角度来看，肯定会有打破原有格局或原来的模式这样一种情况。所以也可以将它理解为突变，所谓跃进式的创新也可以这样理解。
但是我认为这两者之间的关联性非常强。作为大公司来说，更多的是把自己的积累放在非常优先的位置上，希望长线地进行布局。
周伯文：这个问题包括两个层面：渐进式创新和跃进式创新，创新的主体是大企业还是小企业，我认为这四者的关系是动态的变化的，很难一概而论。
熊彼特在二十世纪初时，认为创新的主体是小微企业。然后到四十年代，他开始认为创新的主体应该是大企业。因为这两个并不矛盾。二十世纪初，经济发展平稳，社会资金充裕，小主体的能量不断爆发出来，可以想象成锅里煮水，柴火是人的欲望，然后创新源源不断。然后到了40年代世界大战，需要更好更强的组织，做目标规划性强的创新，这时候大企业更容易脱颖而出。
我想起一句话，如果将创新比成一项活动，它像是夜里观山的过程，深夜爬山必须有两个阶段，一个是钻木取火，点燃火把，然后需要大家传递火把，跑遍全山，把山照亮。用这个比喻来看，钻木取火、点燃火把就是突破性的创新，可能是大企业组织的，也可能是小企业的灵感获得。后面传递给所有的人，传遍全山，这时就需要组织的力量，大企业有更强的组织能力做这样的事情。
张良杰：大多数企业都是采用渐进式的创新，特别是各种新技术出现以后，不管是人工智能还是云计算，它们都是渐进创新的事例。
六十年代时就有人工智能的概念，直到今天人工智能也不能应用到所有的场景中，我们都是找到一个个的场景，基于场景的痛点，再给出解决方案再做的创新。
另外一个例子是云计算，大家知道它有基础设施作为一种服务、平台作为一种服务，还有软件作为一种服务。实际上刚开始云计算出现的时候，主要还是围绕这基础设施作为服务，逐渐延展到平台作为一种服务，然后到软件作为一种服务。可是从最后的市场影响力来看，实际上软件作为服务还有更大的市场空间。
当然我也是更期待有许多突破式的创新，比如说光子通信、量子计算机，还有未来的光计算机，这都是有可能会颠覆我们未来的计算、通信以及我们工作和生活各种方式的。这种突破式的创新，也应该沿用哲学的理念，我们常常说量的积累，只有到了一定的程度才可能有突变。
《财富》（中文版）：周伯文先生引出了第二个问题，刚才的问题是创新的方式，第二个问题是创新的主体，很多人说小公司更擅于创新，各位对这一观点有怎样的看法？
包嘉峰：我觉得这没有矛盾。我们是大公司，我们有非常开放的学习态度，有时候会想，我们也是小公司，我们部门也有创新，不管是AI还是云计算。大公司考虑的是如何搭建产业和生态，我在微软每一年花的时间都是在生态上，生态真正能让微软扩展业绩，更多地从每个领域和行业去发展。
我举几个案例：第一个像我们在国内拥有最大的AI和物联网的实验室，我们也和仪电电子成立一个实验室做AI，各地政府会做孵化器去赋能，让他们教中小企业怎样做创新。我们会考虑自己微软的加速器。所以每一个层面我们都考虑怎样把我们的技术，把我们的平台开放给每一个中小企业，让他们在微软的平台上搭建，然后一起变成一个生态系统，形成共同创新的平台。
梅永红：非常赞同包总的意见。大企业创新和小企业创新有很强的互补性。我以前了解到一些小企业的创新非常灵活，灵光一现就可以很快地付诸实施，这种不断地冒出来的专利，据我多年前所知，60%到70%来自于中小企业。
实际上当我来到大企业以后，大企业所体现出来的优势也非常多，比如说投入。通常大企业都是以亿计和以十亿计，甚至是像华为这样的公司是千亿级的投入，这是小企业完全不能比的。
还有现在很多技术往两端趋向于极端状态：一个是宏观领域，一个是微观领域。它需要构建大的平台，建立大量的数据来支撑这一研究，所以称之为大科学研究，跨科学的研究，这在小企业很难实现。
所以两者之间有很强的互补性，大企业周边其实有越来越多的小企业做创新，实际上构成了一个创新生态。
周伯文：渐进式创新更容易规划，突破式创新很难规划。
从创新的主体来讲，即使是大企业要达成有效率和高性价比的创新，也需要有明确目标和非常聚焦的团队。从外面看是一个大企业，但是真正创新的还是这个聚焦的团队。大企业的创新机制本质上和小企业没什么不同，聚焦、找到目标、然后要可以衡量，如果无法衡量就不能进步。所以从这方面讲，我觉得创新的主体是要有聚焦的团队和可衡量的目标，这是第一点。
第二个点，创新更多要看生态，其实大企业和小企业在创新的点上会非常互补，有很多的例子，大企业的创新开创了一个领域，但是往往是小企业把创新变成了一种业务。比如贝尔实验室发明了Linux，它没有产生任何的利益。另外一个例子IBM做了PC的兼容机，但是收益是被当时的小企业、现在的巨擘微软和英特尔拿走了。回头看整个的生态，其实面向个人的PC，是IBM、微软、英特尔三家一起，作为生态把技术带到大家的面前。所以从历史长河上来看，创新主体是生态而不仅仅是哪一家企业。
张良杰：还可以延展一点，社会创新的主体就是企业。企业分大中小，但是很多的企业在创新的过程中不管是大中小，都有一个共性，就是每个企业都要做基础的研究，因为它要为产品创新做储备。有了产品以后还要推向客户，在客户的场景要有实践创新，因为客户的场景非常多，只有将产品融入客户场景中，才能获得更多的创新价值。另外也是从客户的现场也能反馈回很多有价值的创新点，或者是要解决的痛点问题。
总之，我觉得创新的主体一定是在创新的个人上面，而创新的个人的创造力是要靠企业文化驱动的。所以看一个企业是否有价值，就看它是否有自主创新的驱动力所构建的企业文化。所以我认为创新的文化才是整个企业创新的最主要动力。
《财富》（中文版）：我们的圆桌讨论主题是“科技的守与攻”，我很好奇的是碧桂园，做房地产做得很大，现在又进入了农业。碧桂园进入农业领域的原因，梅总能否解释一下？
梅永红：第一个肯定是老板的情怀，我记得碧桂园集团主席杨国强先生讲过一句话，他说“我四十年前是农民，四十年后还要当回农民。”看似一句玩笑话，实际上表达的是他对农业的情怀，那份想做好农业的情怀，我认为这是第一位的。
第二个是想着能否把农业做得更好，或者在农业当中，我们能否找到一些商机，我认为在这一点上也是非常重要的。很多人一谈到农业，就觉得农业没什么了不起，几千年都在做，我爷爷就可以把地种得很好，为什么要让一个五百强大企业做农业？实际上，（农业）真的不容易。
举几个简单的数据：中国现在化肥亩均使用量是世界水平的4倍，我们打的农药很多，一年180万吨的农药，但真正的利用率不到30%。在很多的农产品上我们的规模很大，但是国际竞争力很差，棉花、大豆、玉米等产品国际竞争力很差，这表明我们在种地上有很大的空间。能否把地种好，种更高产、更优质、更低成本的地，这里面还有很多的局没突破。我们以一个五百强企业的身份投身农业，不仅仅是种地，而是想把地种好。
《财富》（中文版）：这种突破要靠科技实现吗？
梅永红：是的，其实农业和其他产业没什么两样，在产业形态上都是众多要素托起来的。做汽车如此、做软件如此，做农业也是如此。有什么样的要素组合，或者是要素配置，就一定会形成什么样的产业形态。
过去对农业的理解，就是老农民和土地，面朝黄土背朝天，但是今天已经看到越来越多现代生产要素正在进入农业领域，比如技术、资本、人才、现代的生产经营管理方式。当这些要素进入农业，农业是什么样的一种形态？可能已经到了需要我们重新定义农业的时候了。我们也许可以看到一个真正地充满朝气的农业，一个永远的朝阳产业，而这种产业一定是高科技托起的产业形态。
《财富》（中文版）：如何让大公司保持持续的创新能力？如何系统性地解决创新问题？
包嘉峰：我觉得肯定是人才，这在微软是核心。就像去年我们招聘了1500人，当然对很多的企业来说，不算一个很大的数，不过我觉得我们要珍惜每一位同事，让他们带着他们背后的经验来到公司。
在公司内，我们要做很多的培养，培养的不仅仅是我们的产品，更多的是我们的文化，开放的文化。在内部我们会做Tech坊，把我们的技术告诉员工，包括我们云计算，和员工说：你们为社会、为自己、为家庭创新一个应用，最后发现做出来的很多应用和技术最终会用到我们的产品里。或者有时会送这个员工拿着这个IP去创业，这种态度是微软要做的。
不仅仅是内部的员工，对外也是一样。不管是行业专家、大学生、每个领域的合作伙伴，我们把很多的软件和技术免费提供给大家，我们的开发平台、我们的Github，这些都会提供给大家，鼓励大家创新，都是我们生态系统的一部分。这是我们持续创新的方式。
梅永红：非常赞同。无论是大企业还是小企业，创新肯定是需要有人才的，但是从大企业的角度会有它自己的特征。你要为人才搭建怎样的生态和环境，我认为有三个“大”可以表达一个大企业做研发或者创新的形态：
第一是要有大平台。科学研究走到一定阶段，一定是靠大平台支撑。
第二，一定是大数据。无论是IT还是BT，都需要大数据的支撑，数据量的差异，直接决定研究的结果。
第三是大合作。学科的交叉渗透已经越来越普遍了，在企业的研发上，与在高校和科研院所的PI制（Principle Investigator，课题组长负责制）有很大不同，它可以实现广泛的学科渗透，将各类人才汇集在一起，我认为在企业研发形态中，应当是科学研究和创新范式的变化。
周伯文：非常同意几位嘉宾的意见。在座的各位都是大企业的高管，其实企业的核心本质就是在充分竞争的情况下，去赢得市场份额和利润。这样的前提下，企业里面会有一部分的员工去关心投入市场的成功和客户发展，但是必须要有员工思考创新。在这样的情况下，全员创新是不现实的，但是全员不创新的企业一定是没有明天的。
提到创新的攻与守，我认为大企业没有守，与其防守不如放手。对内对外有两个层面：对内放手，鼓励创新的文化，鼓励创新的机制。包括刚才梅老师讲到的扎扎实实的产学研落地。在企业内部，实验室的门和市场的门怎样对接，做更有效的面向市场的创新。同时创新得有规划，得有面向未来的基础研究，突破性的创新离不开基础研究的铺垫；第二是，做工业技术的创新，需要思考怎样做标准化，怎样让创新被市场接受，这都是非常行之有效的路径。
中国的情况和欧美相比有两点是有挑战的：一个是专利，如何在机制上更多保留和保护大企业和小企业创新的积极性，这方面已经有非常好的进展了，但是相对来说还有提升空间；最大的一个挑战是在于协同创新的机制，如何与生态伙伴协同创新，大企业和小企业的创新不一定是互斥的，很多情况下是互补的。
《财富》（中文版）：大企业和小企业的创新文化是相同的吗？
周伯文：就是我说的夜里观山的例子，大企业组织力量强大、资金实力的雄厚，完全可以让小企业点燃火把之后，再调用组织力量去照亮全山。大企业不该有这种焦虑的心态，与其防守不如放手。对内放手，鼓励创新的文化和机制，把创新的导向搞起来，产学研落地，还有标准、专利，还有协同创新等等。对外和小企业做协同的持续的创新，我认为这是健康的创新生态。创新主体与其讲大小，不如讲以大企业为核心的生态，因为最终一定是生态的竞争。
张良杰：各位嘉宾讲得非常好，人才非常重要，创新的文化也很重要。我想补充两点：第一个无论是大企业、小企业，中型企业，创新的目标只有一个，大家围绕一个目标创新就可以了。这一目标就是以客户为中心，以客户成功为目标，现在这基本上成为所有大企业和科技公司创新的一个核心理念。
第二个是创新需要系统化思维和体系来支撑。举个例子，比如说，很多年讲过一个概念“IPD”（Integrated Product Development），集成产品开发。IPD的流程当时华为花了很多钱从IBM引入集成式产品创新的体系，就是想把伯文讲到的把市尝销售、研发的人等放在一个层面上来看，怎样做能够帮助客户解决痛点问题，为他们创造价值。
所以，我觉得不管是渐进式创新还是突破式创新，我们真的需要体系支撑。我们做To B服务做得很多，金蝶做了28年的数字化转型，专门为大中型企业做数字化转型，我们就明显感觉到，原来是传统作坊式的，一个项目一个项目地做，其实这是非常耗能力的，是劳动密集型产业。而现在，我们就是一定要用方法论和体系来支撑我们走向客户市场，能够和客户共建。（财富中文网）
编辑：徐晓彤
