来源：@首席数智官
hello 大家好，我们是首席数智官，研究产业数字化已经10年。
在长期的工作中，我们一直试图寻找「新品牌是如何借助数字化技术实现快速崛起」的答案。
为此，我们走访了大量知名企业，与上千位技术专家、创业者、前辈同行等一线精英们交流学习。看他们是如何利用数字化技术来创造新的商业机会，打造新的爆款产品。
我们希望把这些技术影响商业创新的案例分享给你们。
关注我，每天给你讲一个商业案例。
今天我们的主角是机器人里的“大腿”斯坦德机器人
在所有工业机器人品类中，我们可以粗略地将工业机器人分为专注于实现三种人类器官功能的企业做手臂的、做眼睛和做腿的。
一只出身于哈工大的团队斯坦德机器人，正在围绕着中国机器人的“大腿”发力。
2016年，国内出现了最早一批做移动机器人的企业。
斯坦德机器人与欧洲的MIR机器人、浙大的南江机器人团队都在一个时间段成立。
半个月前，斯坦德数字物流示范工厂在昆山刚刚正式启用。
这标志着斯坦德机器人迈入规模化发展的新阶段。
未来，这个工厂将帮助斯坦德探索华东及海外市场新应用、新行业、新场景。
近日，首席数智官独家对话了斯坦德机器人CEO王永锟，分享了他们是如何从技术方转型为解决方案提供方的。
对话中，王永锟还为所有机器人赛道创业者分享了他们在5年深耕后，提炼的从业经验。
01 做技术提供方，不如做解决方案提供方
移动机器人有三项核心技术：控制器、操作系统以及算法。
过去有很多企业选择使用开源方案，通过购买标准的控制器、使用开源的操作系统，加上自研的算法来做一个自己的机器人产品。
这样的方案，能够让它们快速地做出一个产品出来。
不过这样的产品也有自己的局限，即上限比较低，下限比较高。
虽然能够实现基础的功能，一开始就站在了60分的水平线上，但是产品的稳定性和性能很难有进阶的很高的提升。
在探索的过程中，我们发现，如果要做一款工业级的产品，控制器和操作系统必须要由自己掌握，这样才能做到稳定可靠。
从60分做到90分是很难的。
自研的方案，虽然起步点是0分，但是有机会能迭代到90多分。
所以我们在创业时，决定控制器、系统和算法三者全部自研。
其实在整个6年的机器人赛道的探索过程中，我们团队也经历了三个不同的时期阶段。
第一个阶段，我们想做一家技术公司，用移动机器人技术赋能各个行业，想把移动的价值发挥出来。
因此我们早期专注于移动机器人技术，对外销售自研的控制器，卖给做无人驾驶的企业。
但是后来我们发现做一家技术公司，如果没有具象的落地，是很难发挥价值的。
所以我们从技术思路变成了产品思路。
不再只专注于技术本身，开始想要变成一家产品公司。
第二个阶段，我们的目标是做世界级的机器人产品。
那个时候我们做了很多种类的移动机器人产品，巡检、搬运、叉车、仓储等等多种品类。
做的过程中，我们又发现每一个产品在应用场景上是有差异的。
一个核心的难点是，尽管产品做得再好，我们对场景理解还是比较浅薄的。
比如我们难以做一个能够服务于各个场景的通用型机器人，通用型的产品在不同场景的使用效果各不相同，也需要大量迭代。
第三个阶段，我们想要变成一家方案公司。
在众多场景中，我们最终选定工业场景去深耕，通过物流去引领工业的柔性变革。
为什么工业物流的柔性变革这件事能够成立？
在我们看来，生产的核心其实就是物料在各个工艺环节之间进行流转，也就是说，生产其实就是物流。
我们可以通过机器人的解决方案去优化、管控、提升整个物流的效率。
现在，斯坦德机器人提供的新一代柔性物流解决方案包含软件和硬件两个核心板块。
硬件即移动机器人，由标准的底盘加上专业的模组，用于服务于工业中的不同流程环节。
软件即一套用以实现设备管理、物流管理的软件调度系统。
02 获客是所有早期机器人初创企业的“痛”
一个典型的客户的购买路径，是早期先买几台回去试用，然后再复购十几台，再到几十台。
但实际上，初创型的机器人企业早期获客是非常难的。
做标杆客户是非常困难的，在没有特别成功的案例之前，想去攻克一个客户难度非常大。
要花费长时间去证明技术的稳定性、可靠性和足够满足客户的需求，并且还要证明自己有能不停迭代的能力。
我们光是拿下华为这个客户就花了近两年的时间。
从2017年开始我们就努力去做华为这个客户，一直2019年才成为华为的供应商，免费试用了两年才得到华为的认可。
做完标杆之后，去拓展同行业客户就容易一些了。
当下，我们主要面向大规模制造领域的工业企业提供服务，3C、半导体和新能源是我们的主要面向的行业。这些行业，柔性物流解决方案的单一订单出货量大概在20台到50台左右。
单个订单就在500万-1000万的规模。
2020年斯坦德机器人的机器人出货量大概在1500台左右，预计2021年出货量将远超去年。
（斯坦德机器人产品矩阵）
订单量的明显提升，主要来源于去年疫情给各个工厂造成了很大的损失，很多工人上不了班，工厂的损失比自动化投入的成本要大得多。
企业方觉醒，发现这个账算得过来，停工一天带来的损失，还不如用来投入自动化。
当然，销售数据的提升背后，还有过往客户的复购增长，和我们积极地布局新的行业带来的成果。
为了加快增长速度，我们必须跨行业发展。想要更增加企业订单量，需要去不同行业铺设点位。
2021年我们做了光伏、锂电池面板、PCB等等行业，在新的行业里面寻找到一批新的增量客户。
服务了这么多客户，我们发现，大部分客户期待的平均投资回报周期是在18月以内。
另外，客户在做出购买决策时，评判指标第一肯定是单机产品的稳定跟可靠性；
第二是多机调度和多机协作的效率；
第三才是价格。
所以业内大部分厂家的产品尚未进入可靠性范围，即开始激进的价格战就是死路一条。
03 机器人百家争鸣，更垂直、更分化是必经之路
当下的机器人竞赛，已经逐步走向了百家争鸣的时代。
其实机器人百家争鸣是一个好事，这证明这个行业的需求起来了
现在大家做的业务看起来有点类似，有重叠。
但是未来会逐渐分化，行业里将会出现一些专注于做单一行业、单一场景的企业，而不是一个公司同时去服务多个行业。
落到具体的竞争上，我们应该如何脱颖而出？
第一，在技术上实现稳定、可靠，这是现在客户非常关心的事情。
要想实现稳定可靠，就必须使用自研的方案。
第二，要去做大量的优质客户场景，用客户的场景去打磨产品也是非常重要的。
第三，要专注于做某一个行业，形成行业系统级的物流解决方案，才能构成行业壁垒，让行业对你的产品有认知。
斯坦德机器人未来会首选工业场景，进而选择几个专注的行业，不同行业的业务策略、组织策略和产品策略均有特定差异。
第四，做大客户更强调定制化。因此要做好自己对客户需求定制化服务的能力。
做硬件的企业其实是不存在标准化这件事的。
我对硬件产品的标准的理解是标准化率，什么叫标准化率？
我认为硬件的标准就是能够低成本地生产，低成本地实施和低成本地使用。
04 撑过10年，才能在机器人行业扎根
最后总结一些我们在行业耕耘5年凝练的经验。
首先，工业机器人企业一定要专注，可以先放大寻找场景，但是要懂得收敛，战略一定要聚焦。
每个人都很擅长做加法，可能做了a又想做b又想做c，但是真正好的战略是做减法。
因为创业公司是不存在能力做两件事的能力的。
所以力量要专注在某一点上，找到企业的价值，发挥长处跟优势，构建优势和护城河。
其次，要努力成长为一家大家平台型的企业。
如果只卖硬件，很有可能会逐渐沦为卖铁的公司，硬件毛利未来只会越来越低。
所以大家都想成为平台型的公司，即通过软件来增加用户的依赖度和扩大自己的边界，然后通过平台去连接软件硬件、设备数据。
未来能够存活下来成长比较大的公司肯定是有这种平台能力的，有软件和有数据关联的公司。
这类企业的核心优势在于，它对某一个行业是有掌控力的。
因为它对行业的理解很深，有大批的企业是依赖于它了解或接入这个行业。
最后，还要在形势好的时候多融资要多拿些钱。
当然，做企业的每一年都可能倒闭，不是融了一个亿美金就可以规避倒闭风险了。
去年有大量的资本关注到了这个行业，也有很多热钱进入了这个行业，但是我认为是不够的。
正是由于对稳定和可靠性的要求极高，企业难以迅速推出一个产品，需要大量的时间去迭代。
这意味着，工业机器人企业需要更充足的子弹去面对客户，打磨自己的产品。
我们看到行业内也出现了一批to vc的机器人企业，这是十分危险的。
最近几年应该都会有盈利的企业出现。
一家工业机器人从诞生到真正能立足，至少需要10年的时间站稳脚跟。
只有活过10年，那些企业会真正地成为这个行业的扛把子。
10年之内，每个人都有机会。
10年时间中会有工业机器人企业倒闭，死掉或者被并购掉。
什么样的公司会死掉？
第一就是没有任何的技术亮点的公司，技术上是跟别人重叠的、没有特色的公司。
第二是没有特别属性行业的公司，这样的公司在技术上不领先，在行业上又不知名，很容易死掉。
第三就是没钱的公司。
当下，中国在工业机器人领域没有特别成功的公司，成功的机器人公司要么在欧洲，要么在日本。
他们在建立自己优势的时候，也花了10-20年的时间来建立自己的护城河并存活下来，大批的公司也都倒闭了。
中国不存在小而美的企业，中国只有庞大的公司。
小而美的公司特别被容易被大公司吞并或消灭掉，最后走向倒闭。
工业机器人企业也一样，要做就一定要做成行业的头部。
只有别人吞不掉你、打不死你的时候，你就在这个行业中立住了。
未来3-5年，中国工业机器人领域会出现跨国的头部企业。
移动机器人领域有机会能诞生出这样的企业。
再给斯坦德机器人5年的时间，我们希望能够成为一个世界级的机器人品牌。
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p.s.我也会回关你噢
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