编者注：本文作者为Vinny Lingham，个人身份信息保护创企Civic的联合创始人兼CEO。Lingman还创立过其他三家公司，包括知名的移动礼品卡公司Gyft，该公司后来被First Data Corporation收购。
10年前，埃隆·马斯克认同了一篇博文中对Tesla公司战略的总结：
? 开发跑车；
? 用卖跑车的钱开发消费级汽车；
? 用卖消费级汽车的钱开发更便宜的车；
? 在开发这些汽车时，将零尾气排放的电动技术逐渐融入。
嘘，千万不要告诉任何人这一战略，看到就是赚到。
在过去的10年间，马斯克有条不紊地执行着上述战略。他先是推出了Tesla Roadster，接着是Model S（以及价格稍贵的Model X），现在Model 3也已经问世。在执行这一战略的过程中，Tesla逐渐将其电力驱动系统由汽车发展到了家居、企业甚至公共事业上。
自然了，我们现在说起来很轻松，似乎只是在讲一个小故事，但马斯克在这10年间可谓是付出了无数汗水、牺牲。
我们总是告诉创企创始人，要把梦想的蓝图画得大一点，再大一点，下面要说的这位南非企业家正是受了我们这一鼓吹的影响，他总希望自己的公司能达到Tesla的层次，但他只看到了马斯克的成就，却没想到要从马斯克的经历当中汲取什么样的经验。
马斯克的战略本身就不易执行，更别提内化了。Tesla成立的那一年，我也创立了自己的第一家公司，但直到我办了第四家公司我才感觉自己真正在开始的时候就对公司有了清晰的展望。马斯克不是第一个运用上述战略的企业家，肯定也不会是最后一个。为了更好地阐释这一战略，我给它起了一个名字：产品循环战略。这一战略的定义是：迂回发展，用5年、10年甚至50年的时间追求一个转折点，让这个转折点推动你的公司和用户进入下一阶段，并逐渐引向最终目标。
制定产品推出时间轴，循环设计产品
以Tesla为例，马斯克一开始就列出了产品推出的第一步与最终目标。当公司愿景清晰地展现在眼前时，人们往往更有动力执行一项计划。比如我们读到马斯克的博文时，我们马上就会想到那样一款高端跑车会是什么样，最终的消费级豪华电动汽车又是什么样。
然而，我却愿意赌一把，马斯克在制定这一计划时一定是倒着来的。换句话说，他先规划出了最宏大的公司愿景，接着想出了如何通过一次盛大的开场来达成这一目标。总结起来就是，马斯克是从一幅巨型蓝图中抽取出了第一步。
套用马斯克的思路，我为我的公司Civic制定出了下列计划：
? 为用户提供简洁方便的免费身份信息管理服务；
? 打造一个身份信息网络，减少用户信息泄露及盗取行为；
? 将移动设备的使用作为远程移动身份认证的标准；
? 通过给所有用户平等的权利来改进民主过程；
? 打造一个更高交互性、更全面的民权社会，为人类及地球作出更好的决定。
然而，我的联合创始人Jonathan Smith在我第一次循环规划Civic的未来时，却提出了完全相反的计划。
背景介绍：和马斯克一样，我的联合创始人和我也是在种族隔离的条件下长大的，我们又恰好分属两个不同的种族。我生来就没有投票的权利，后来幸而有曼德拉的努力，为我们争取到了这一权利。也正是这一权利的获得让我看到了政治转变的流血性，民主的脆弱性——这一脆弱性不止存在于南非，全球皆如此。
大问题：民主参与度逐年降低，尤其是涉及选举时。在美国，只有20%的公民参与了投票。增加选举资金是拉拢选民的一个好办法，但近几年这个办法的效果却越来越校参选人参加一次选举——哪怕是地区性小型选举——所需的经费也让人瞠目结舌。
我们的目标：实现大范围的委派型民主。为了提高选民的参与度，我们向他们提供了一种选择，可以将他们的选票委托给一个注册代表或相关领域的专家，而不是可能对某问题缺乏专业经验的个人政客。
第四步：解决投票时“人不在场”的问题；
第三步：打造一款能够安全验证数百万人身份的产品；
第二步：获取有史以来最大的个人身份认证数据；
第一步：提供一款免费保护个人身份信息的产品。
我花了毕生创办企业的时间才搞明白，如何才能将建造公司的蓝图实现内在化；而真正将产品循环战略运用到Civic上，我也是花了好几个月的时间。以下我将把这一战略分为四步，以Gyft来做例子阐释产品循环战略到底是什么样的。
为你的蓝图选一张“宣纸”
当我在2007年创立Yola时，我们想让所有人都可以在没有技术背景的情况下打造一个属于自己的网站。现在回头来看，这确实是一个挺有前景的想法，但远不够大。
我们没太考虑到利润的压力和众多国内竞争者——比如Wix，Weebly，Shopify，GoDaddy，Squarespace等等。我们所处的市场总共利润空间也就在10亿美元左右，并且不是说你想保护自己的利益就可以围个城墙的。总之，市场太小，竞争太多。
于是，我为Gyft选择了另一条发展道路。那时礼品卡是一个价值1250亿美元的行业，其中只有0.1%实现了数字化。我想，这就是我想要的“宣纸”。如果我们能在5年之内将数字化增加到10%，那我们一定能在这一行业留下浓墨重彩的一笔。然而问题是：我们要如何让消费者放弃塑料卡片，转而选择数字卡片呢？我们能给自己建一座城墙，防止其他竞争者的袭击吗？
建立你的优势
想要在市场上开一个口子，你就要像拿锤子砸一个坑一样，快、准、狠。不管是机会瞄得准，还是市场体量大，我们的目标是一样的，那就是：打开市场，保持自身优势。
就Gyft来说，我们的优势就在于电子钱包功能。电子钱包支持用户绑定银行卡，转入变成电子货币。我们都知道，纸质卡片很容易弄丢，每年弄丢的卡片总值能够达到200亿美元。当然，只有电子钱包功能并不能保证我们的优势所在，于是我们又提供了余额查询，忠诚度积分，比特币付款等等新功能。
寻找临近市场
在大多数情况下，一个人，一家公司都不可能在短时间内快速击破某个市场，因此要把眼光放在更广阔的领域，看看与你相关的市场是否有机可乘。
保证你的每一项出击都有价值
以Gyft来讲，商家之所以选择我们，是因为电子卡片就算堆满“仓库”也不会导致任何金钱的损失，而且一旦有顾客下单，商家可以立即发货，这对商家来说，何乐而不为呢？
遵循马斯洛需求层次理论
对于创始人们来说，有一个步骤是他们在运用产品循环战略时绝对不能省的：对自身的创业动机作真实的评价。生存、安全、归属感、获得尊重、自我满足，这些都可以算是马斯洛的需求层次理论。
创业圈中同样存在这一需求层次理论。我认识为追求自我实现而创业的首次创业家，也认识为赢得同行的尊重而多次创业的老手企业家。在我看来，这些需求并不是一个攀爬的梯子，而是一种一时的选择。
我们都知道，马斯克从Paypal的收购中获得了1.8亿美元的资金，他把其中1亿美元投给了SpaceX，7000万美元给了Tesla，1000万美元给了Solar City。对他来说，他不惜借钱来投资这些项目，这就不仅是满足自己的心理需求了，更是自我实现的过程。
我在事业刚起步的时候，曾经因为无处可投，带着一张刷爆的信用卡住在酒店；当我创办第一家公司时，我的目标并不是什么改变世界，而是能够生存下去就好。
从共同点看来，我和马斯克都借过钱，但我们的原因是不一样的。
当你想创办公司时，不要只想着美好的愿景，还要想想，你能看到公司多远的未来？
在第一次创业时，我曾多次觉得前途渺茫，我只能预见到公司未来几周的发展。我也想看得更远，但当你忙着发出工资，争取外部资金，或勒紧裤腰带生存下来时，你哪里还有什么长远的愿景可言。这一点硅谷之外的创业家或许感受更深，毕竟对他们来说，资金是一项奢侈品。
创办第二家公司的时候，我成功获得了融资，这时我能看到公司一年后的发展了，而我对公司的规划也在按月进行。
后来，我创办了我的最后一家公司，这时我的眼光已经能够放到几年以后。这使得我们能心无旁骛地专注于产生营收，而不是忙着改进用户体验，减少用户流失率等等。
就我现在的公司而言，我能看到的是10年后的发展。为什么想这么远，不仅仅是因为我们想创造出一个产业，更是因为我们想要让人们之间的沟通与交易能够改头换面。
当然，也还有愿景更加远大的公司。这类公司不仅想要改变当代人的生活，还想给后世子孙带来影响。听起来似乎有些科幻，但拥有这种视野的创始人确实存在。
产品循环战略不可缺少的基础就在于，你要有志于创办一个长期存在的公司。因此，企业创始人必须清楚自己的创业动力，搞清楚“长期”到底是意味着10个月还是10年。不是每家公司的创始人都想要给后代人带来影响的，你看得越远，你所受的影响也就越大——如市场动力、竞争对手、新技术的诞生、融资周期等等。当然这些你都可以找找相关的指导建议，加以学习。
产品循环战略只能为长期公司所用，如果你想采用这一战略，就要计算好自己所要走的路有多长，然后折回头来开始第一步。
