2010至2015年 我是Fab以及后来拆分出来的Hem的创始人兼CEO。我从风投那里替Fab拿到的融资超过了3亿美元。
但我没做成，我失败了。
作为这场巨大失败的责任人，我花了2年的时间才恢复过来，能够在这里坦率地讨论这件事情。
我认为在一定程度上来说庆祝失败是有道理的。我同意Ron Ashkenas在《什么时候不要庆祝失败》中区分创新失败和执行失败的前提。
尝试发明和创造时遭遇的创新失败应该庆祝。
Fab的失败绝对没有值得庆祝的任何理由。
2007至2015年 的美国闪购业
2007到2014年 间有超过 13.5 亿美元的资金投入到了美国的在线闪购业。
闪购通常是通过邮件和应用内通知来给客户推送日常商品交易。
闪购模式的理论基础与Amazon主动搜索购物的电子商务模式不同，闪购是通过推送购物想法给客户来创造需求，这有点类似于电视购物，后者每年的销售收入大概有 60 亿美元，而沃尔玛的销售收入是 4800 亿美元。
获得融资最多的 7 家闪购型公司是：
针对妇女儿童的Zulily，总融资为 3.9 亿美元，其中包括 IPO 2.5 亿以及风投私募 1.4 亿。目前为 QVC 所有。
针对设计产品的 Fab，从 VC 融资了 3.2 亿美元。目前为 PCH 所有。从 Fab 拆分出来的 Hem 归 Vitra 的一个投资部门所有。
针对奢侈品的 Gilt，VC 融资总额为 2.7 亿美元。目前为 Saks 5th Avenue 母公司所有。
针对家居产品的 One Kings Lane，VC 融资总额为 2.25 亿美元。目前为 Bed Bath & Beyond 所有。
名牌服装闪购 Ideeli，VC 融资总额为 1.07 亿美元。目前为 Groupon 所有。
Haute Look，名牌服装闪购，VC 融资总额为 4000 万美元。目前为 Nordstrom 所有。
Rue La La，名牌服装闪购，VC 融资总额为 2200 万美元。目前为 Kynetic 所有（前身为 GSICommerce）
这些公司当中：
目前仍独立运营的数量为 0
IPO 的数量为 1
售出价格高于融资价格的数量为 2（Zulily & Haute Look）
作为 VC 投资已经彻底失败的数量为 5
如果一家 VC 在 A 轮给上述 7 家公司都投了同样的钱，只需从 Zulily IPO 即可拿到正的投资回报。
Fab+Hem 时间线：6年的大发展以及大溃败
发展阶段：2011年中到 2013年中
2012年 是 Fab 完全以闪购网站面目出现的第一年，当年Fab 售出了 1.12 亿美元的商品，而 2011年 是 1800 万美元。超过 1000 万人注册了我们的每日邮件。
由于对我们已经打造出可统治全球的扩张模式充满信心—我们借助多笔欧洲收购并以 5 亿美元估值融资了 1 亿美元来进行扩张。
我们触犯了风投的一条基本原则：“只有在找到了产品市场匹配之后才可以进行巨额融资。” 我们已经找到了高速发展之路，但是还没有完全搞定运营模式。我们尚未成功地从创新跃进到执行。
这个区别对于当前的独角兽和他们的投资者来说是一个重要的教训：在取得独角兽地位之前你最好尽早有一个可持续、可重复、可扩充的商业模式，并且能够以最高效率来运作。
我们的模式是高度人力、库存、仓库密集型的。在国内做好前我们是没有理由进行海外扩张的。如果我们强制要求 Fab 先在美国实现盈利再把业务做到海外的话，说不定 Fab 接下来的故事就可以彻底改写了，而且可能是非常积极的一个。
我
们未能实现 1.4 亿美元的商品销售计划（想象一下从 1800 万发展到 1.12 亿美元现在连 1.4
亿都做不到是多大的落差）。我们在网上营销、电视广告以及国际化扩张和仓储上面投入了很多（现金流的 30%以及我 1/3
的时间）。2013年我们需要一笔巨额资金注入才能维持增长。
2013年初，我们的董事会考虑了两条可能的路径：
收缩战线、削减开支，沉下心专注美国市场，目标 1.5 亿销售收入并实现盈利
继续争取实现 100%复合年增长率以及全球统治。说实话，当时基本没什么争执。
只有一位董事会成员支持（1），其他所有人，包括我在内，都想坐火箭。（这里引出对独角兽和投资者的另一个启示：大家都说 “yes” 的时候说 “no” 的那个人是不是很讨厌？恨不得除之而后快？错了，你应该更加注意倾听反对者的声音！）
2013年Q1我们的销售数字很大，但之后我们碰壁了。
为了给现有投资（包括在两个大洲的存货和仓储投资）提供支持，我们一边出去筹集 3 亿美元资金，一边削减了营销开支以保证手上还有现金，但销售开始跌得很厉害。
2013年中至 2014年中：摔得鼻青脸肿的独角兽一瘸一拐地蹒跚而行
2013
年6月，我们以 9 亿美元（后降为 8 亿美元投前估值）估值融到了 1.5 亿美元的资金，这对于一家只有
2年历史的公司来说本该是巨大的成功。但是事实上我们的融资已经失败了：为了实现预定计划并且给已在进行的大型投资提供支持我们需要的是3亿美元。
2013年6月，Fab 刚刚当上了独角兽但是实际上却已经危机四伏。没几个人知道以 9 亿美元估值融资 1.5
亿美元意味着什么，也很少人知道我们正在驶向一场该死的大风暴。
完成 “独角兽” 轮后不久，我试图再去融资 1.5 亿救命钱但未能成功。
于是我采取措施进行航向修正，通过一次欧洲的大规模裁员以及美国的 3 次裁员（2013年 末时 Fab 北美人数已经从 400 人减到了 85 人）把烧钱率降到了控制范围内。我们还削减了营销开支。我们尝试了简化业务，缩小了商品范围。
回想起来，这段时间是我最后悔的。我给正在加速中的火箭猛踩刹车，这是很难做到的，我完全搞砸了。我太急着把焦点放在削减开支和缩小范围上面而不是退后一步跟董事会制订出替股东维系价值的计划上面了。
每个人都强调 “节流要快要狠（Cut fast and cut deep）”。现在我不同意了。应该是这样：“节支要明智，要有计划，要请人帮忙。”在
节支这件事情上我一意孤行走得太远，没有寻求董事会足够的帮忙。在决策上我没有让执行团队充分参与。我非常随意地炒掉了一些最忠心的同事。我跟最好的朋
友、我的创业伙伴闹翻，我们的核心精神和文化和目标都是我们共同制定的，我对此弃而不顾，没有设法让他成为解决方案的一部分。
从 Fab 到 Hem 到结束：2014年中到 2016年初
2014
年中，当销售出现急剧下挫时，公司还在不断赔钱，而且还背负着 1000 万美元低利润的第三方存货的包袱，我决定把 Fab
这个品牌卖出去，把我们的剩下的资源集中到我们新的自有品牌 Hem.com 上面。独角兽已经离我们很远了。Hem
是我们试图从公司剩余的最好投资创造一些价值的最后努力。
2015年初我们把 Fab 卖给了 PCH
国际。我搬到了德国柏林组建 Hem，为的是跟我们的全栈设计和制造团队距离更近。Hem 起步很不错，产品很好看，利润也颇丰，但是增长上跟原来
Fab 投资者买账的那个火箭速度相去甚远。到了 2015年末时，我们还需要 700 万美元的额外融资才能让 Hem 以 2500
万美元的销售额实现盈利。
2016年2月，我们把 Hem 卖给了瑞士家具公司 Vitra 的一个投资集团，Fab—Hem 的故事到此结束。
6年 的时间我们创造又毁掉了成百上千个工作岗位。
我失败了。
重新振作
失败后每一位创始人都要进行一次深刻反剩
我跟共事过的好几个人讨论了我的自我评估：其中包括联合创始人、董事会成员、教练、投资者以及我的丈夫—为的是不要漏掉影响个人成长的任何东西。
大
家的共同反馈是：我很适合当初创企业创立期的
CEO，但是为了避免将来失败，我要么得学会如何更加职业地扩大化运营，要么就得找别人来替我完成这件事（注：看过 HBO
系列剧《硅谷》的都应该知道，Pied Piper 创始人 Richard 一开始对投资方空降 CEO 这事是多么的抗拒，但是就像 Brad
Feld
说的那样，初创企业在扩张时在合适时期找到合适的人管理非常关键）。我承认自己的确擅长创办公司，但是经营公司就没那么行了。未来几年我要么得大幅改进自
己的弱点，要么强化自己的优势同时把扩张的事情交给别人。
我已经抖落一身的浮尘，准备好再试一次了，这次会带着一个新的想法来做一家全新的公司：Pedo。
现在可以告诉你的是，我正在努力做我最喜欢做的事情：从零开始开发一款产品并且规划好发布策略。我想再表演一次魔术，希望这次不会失败。
