近日，日本Recruit集团和真格基金联合举办了为期 1 周的访问活动。以下内容来自交流活动的分享，分享人张子陶（真格副总裁）、Lisa（真格人力资源总监）。
张子陶在真格基金看了将近 1000 个项目，他分享一些投资人比较关注的点：
真格基金：投资就是看人的哲学
第一，权威性。对自己在做的事情是否思路清晰、理解深刻，这是每一个 CEO 在跟投资人接触时，会被反复检验的东西，具体体现在 “你讲的是否清楚”、“你想的是否明白”。
这里要注意避免的陷阱就是盲目跟风，譬如大家看到 O2O 火了，就一窝蜂的投入进去，现在大家也看到了大部分项目尴尬的结果。
第二，格局观。就是创业者为什么要创业，因为创业者的初心决定着能做多大的事情。
例如，有一天晚上我们组织了一场 CEO 的心路分享，工猫老秦的分享让人印象深刻：“我是农村出来的，后来在长三角地区做蓝领招聘，有一回其他的农村兄弟来让我帮忙找工作，我把他们送到一个化工厂打工，事后知道那边老板比较黑心，偷工减料，农民工兄弟们的脚因为浸泡在酸水中都溃烂化脓了，申诉却得不到解决，我就终止了劳动关系。事情后来发展到，我带着一帮人突破工厂黑保安的堵截把这些兄弟救了出来……整个过程让我非常的难受，于是我就做了 ‘工猫’，口号就是 ‘让农民工有尊严的打工’。”
“让农民工有尊严的打工” 就是他的格局。其实，在聊的时候投资人会尝试用各种方式找到打动他自己的点，数据到最后反而不那么重要，因为这些随着发展都会变化。
第三，领导力。这里要区分 “leadership” 和 “managership” 两个词， managing 是确保下属各司其职，而 leading 则意味着能把团队带到应该去的地方。观察 COO 看的是其 management 能力，而 CEO 则是作为 leader 的能力，也就是看他的方向感、号召力，看他知不知道要往哪里发展。这是创始人在融资的时候要体现出来的一点。
反映到项目上，如果理解不到位，你很有可能招不来人跟你做事。
再往深入的说，
投资人会看你在整个创业过程中，体现出来质量，这里的 “质量” 不是片面的学历、钱、曾经就职的公司等，而是一种经过时间积累后所自然散发的特点。比如此刻会场上的摄影师，他一直是站着做他要做的事情，即使在休息的时候也在审视照片；再比如，大家一起行动，你是不是经常迟到，你是否需要别人反复提醒 schedule，这就是一个人的 “质量”。项目走得有多远取决于你的质量有多高。
再就是，投资人会看创业者努力思考和独立体验的能力。投资人聊项目的时候，他会跟你扯到天南海北，他是想知道 “你有没有在独自思考”、“你是否尊重事实去体验”。当创业者遇到没有体验过的东西，会不会信口开河。很常见的例子，B 不了解 A，说了一堆 A 的问题，其中有些事实不正确，有些判断很主观，其实这会很影响投资人对你的判断。
还有特别重要的一点，平衡利益的能力。如果你的生意有机会做大，那么将会吸引无数利益捕食者的关注。他们会通过各种渠道找来合作、寻求资源等，如果创业者不具备利益平衡能力，并且项目处在非常早期，那么是很危险的。
例如，有两个真格想投的项目，都是在后期人家基本敲定，我们想要挤进去的时候。创业者 A 的做法是，出让 1 个点给我们，让我们按照 3 倍的估值来投资。但是创业者 B 的处理方式是，按照现有估值让我们投两个点，再送一个点。
他们年纪相当，同样一件事情却选择完全不同的做法。A 提出的 3 倍估值，算下来也就多 100 万左右的钱，但是这个决定会让投资人心里不太舒服。但是 B 的做法就很有艺术，既保住了他的估值，又满足了投资人的诉求。
回头看看阿里和百度，也是一个典型的例子。从一定程度上来说，百度就是在各种利益的平衡选择中出了问题，所以才会引发近期一系列事端。
这里总结一下，权威性确保别人相信你知道怎么做，格局观确保别人相信你能做到的程度，领导力确保别人愿意跟你一起做。而平衡利益的能力可以在最大程度上保障你跟其他利益方友谊的小船不翻。
Lisa 现管理近 400 家真格投资的公司，她强调的投后的核心职能是 “帮忙不添乱”。下面是 Lisa 给到早期创业者的一些投后 HR 建议：
真格基金：投资就是看人的哲学
第一，主动跟投资机构要资源。对于量级比较大的公司是没有精力 1 对 1 管理被投公司的，这时候就需要创业者主动与机构沟通，让投后了解你们的产品方向、个性、岗位的定位等。也就是典型的 “会哭的孩子有奶吃”。
第二，创业者从自己的渠道挖掘候选人的基础上，再辅以投后。投后 HR 最核心的工作是帮助早期团队在没有知名度的情况下，扩大影响力。
第三，创业者可以跟投后 HR 交流学习一些管理技能。投资下来发现 CEO 大多分两种，有的是海归背景，不是很重视 HR 的管理； 再有的是曾经的职业经理人，他们在某一个专业上偏科，但对人员管理不擅长，所以可以让投后给到咨询和支持。
Lisa 列举了两个例子：
一个是真格投资的某安全团队，对接初期团队有 30 人，全为技术人员。在产品发力阶段，经过沟通发现需要 HR 职能的人加入，于是投后帮忙找到了一个 HRD。后来真格跟进过两次，这一年中，他们从 30 人增加到 70 多人，调整了架构、绩效的考核，从一个纯技术型公司变成了企业化管理的公司，结构稳定、储备人才等都在一个良性的成长过程。
另外一个是反面例子，真格投资的一个电商平台，在一年内换了 3 个 HRD。最后一次投后过去做访谈，离职的 HRD 的反馈是 “我在这个团队不是 HRD 的职能，我进去的比较晚，内部已经有习惯的东西了”，所以，她在调整结构的时候，会触动一些人的利益。慢慢的她就成了被动的执行者，做一些自己不认可的事情。这就是这个团队的状态。
那么，创业早期公司什么时候搭建 HR 团队比较合适？
Lisa 告知，越早越好。不一定是要有 HR 团队，但是需要有人担任 HR 的职能，是谁都无所谓，可以是人脉广泛的 CEO 等。
