编者按：创业者创业往往是因为对某件事情很有热情或者想到了新鲜创意，但是也可以反过来，看看市场上有没有薄弱的环节。Nic Brisbourne 的这篇说的就是怎么去寻找攻击的机会。
创始人及其初创企业的投资者必须选好要攻击的市场，相应地，也要想好跟哪些公司竞争。大多数情况下这都是通过寻找创新很少以及 / 或者创始人有计划能获得可持续的竞争优势的行业来实现的。比方说 Thread.com 就做了一个个性化的算法，这个算法可以让 “男人不用试也能穿得更好”。他们的竞争对手是只是把衣服放到网上、并没有改变购买习惯的线上、线下时装品牌。
像 Thread.com 这样的初创企业为什么要挖掘 “个性化” 作为市场机遇是个有趣的问题。Selfridges、Mr Porter 这样的老牌时装品牌本来是可以跟进或更早推出同样的策略的，而且他们的资源要多多了。
很大一部分原因在于现在的变化节奏太快，而大公司不可避免地要倾向于把注意力聚焦在一小部分最有可能在短期内取得成效的机会，这样自然他们会盯住那些明显的机会，同时回避那些回报高但风险也高的想法。
但是还有一部分原因在于许多大公司在组织上是不适合创新的。德鲁克基金会的分析师 Steve Denning 说，关注短期股价动态也是主要的问题所在：
为什么企业会失去创业精神，不愿投资与长期发展？答案并不难找。一旦企业信奉股东价值最大化并把当前股价作为自己目标，在高额报酬刺激下的高管层自然会把注意力放在挖掘现有业务并通过增加股息和股份回购提振股价上面，而代价则是牺牲了未来的创新与投资。
而关注股东价值要求的文化跟创新是格格不入的：
更糟的是，股东价值理论跟层次化的官僚主义狼狈为奸。一旦一家公司信奉了股东价值理论，中层就几乎没有选择，只能接受命令控制型的管理。而替股东赚钱给中层卖力对于员工来说本来就很无趣。中层只能强迫员工服从。如果 5 个员工里面只有 1 个全身心投入工作的话，工作有激情、有创意或者创业精神的可能就更低了。
并不是所有的大公司都这样，但大部分都是如此。有趣的是，现在的许多全球最大型公司都避开了股东价值理论并把创业精神作为核心—像苹果、Amazon、Google 和 Facebook 就是很好的例子。
在评估某个行业是否可以去颠覆时，构思颠覆性想法之前应该先看看市场领导者的 DNA，这里面可以透露大量的信息。那些只盯着股东价值的公司，并且更明显地，那些组织架构是等级制的、充满官僚主义习气的那些公司就是很好的目标。而把创业精神作为核心的那些就没那么容易攻击。
