1987年，一封从中国发往世界的邮件宣告着互联网时代的到来，这是一个比工业时代更激动人心的时代。
互联网以狂飙突进的速度向外界证明自己无与伦比的魅力：通用公司花了43年让市值达到27亿美金，而互联网第一股网景却只用了一分钟。随后谷歌、雅虎、亚马逊、Ebay、Priceline等一系列互联网公司的上市掀起了一股史无前例的造富狂潮。
在全球互联网浪潮的裹挟中，中国诞生了第一批互联网公司：九城、媒体、榕树下、搜狐、腾讯、京东、阿里巴巴、携程、易趣、前程无忧、盛大、百度等。
就像烟火，绚烂却短暂，疯狂的互联网在2000年轰然破裂：在长达两年的时间里，纳斯达克指数狂跌78%，只有不到一半的网络公司活过了2004年。
幸运的是，中国第一批互联网公司艰难地挺过了寒冬，翻开中国的互联网发展史，就是一部地域变迁史。从地域分布上看，第一批互联网公司中，除了腾讯在深圳、阿里巴巴在杭州外，国际化大都市上海超过北京，其中九城、携程、易趣、前程无忧、盛大、榕树下6家在上海，其余5家在北京。
戏剧性的是，经过十多年的发展，北京互联网行业蒸蒸日上，远超上海。而上海互联网公司却陷入了一个怪圈：衰退或者被并购。
但却有一个例外：携程。16年的稳扎稳打，如今已悄然成为“上海互联网之王”。
上海互联网怪圈：衰退、被并购
虽然中国的互联网行业发展不到20年，但大致可以分为三波：第一波是上世纪90年代以门户为主的第一批互联网公司，也成就了今天的BAT。
上海作为国际化大都市，最先嗅到这股浪潮，九城、携程、易趣、前程无忧、盛大、榕树下等纷纷成立。
值得注意的是，除了携程如日中天外，有一部分互联网公司在被并购后消失。令人扼腕的莫过于九城和盛大。上世纪90年代就成立的游戏公司九城和盛大，都曾是业界翘楚。其中盛大的创始人陈天桥更是在2004年问鼎内地首富。如今，九城陷入退市的尴尬，盛大已经退市。易趣则被国外的Ebay收购。仍上市的前程无忧面临后来者的巨大竞争压力。
第二波，上海异军突起的互联网公司有世纪佳缘、巨人网络、土豆网、百姓网、大众点评、篱笆网和博客大巴。同一时期北京涌现的互联网公司是优酷、赶集网、58同城。这一时期上海的互联网公司主要的命运是被吞并。优酷吞并了业界元老土豆；58同城和赶集合并后；大众点评也被后来者美团吞并，而篱笆网和博客大巴已悄无声息；即使是具有传奇色彩的史玉柱操盘的巨人网络也遭遇退市的窘境；独留上市的是世纪佳缘。
第三波是以电商为主的互联网公司，上海的易迅、新蛋、一号店、麦考林纷至沓来。之后，易迅被京东并购、一号店苦苦挣扎，麦考林也已经退市。
经历三波冲击的上海互联网业，就像一个气息越来越衰弱的老者，难以掀起大浪。唯有发展迅猛的饿了么也难免沦为资本裹挟的对象，难以独立上市。
为什么是携程
有人将上海互联网公司的没落归结为上海本身的文化不适合草根气质浓厚的互联网发展，但在上海土生土长的携程却能稳步上升，并成为在线旅游行业难以撼动的霸主，显得弥足珍贵。
梁建章在2016年年会的致辞上称，2020年携程的GMV将达到1万亿，成为世界上最大的电子商务公司之一。
底气何来？
且看一组数字：目前携程的市值为105亿美元，在中国仅次于BAT和京东，在全球是仅次于Priceline的在线旅游公司，约等于250个九城、44个世纪佳缘、6个前程无忧、2个优酷土豆，超过上海互联网上市公司市值总和。
更值得称道的是，携程逆向投资了北京公司——艺龙和去哪儿网。尤其是发展迅猛的去哪儿网，在被认为一年后将取代携程成为行业第一之际，却冷不防地被携程收入囊中。
为什么是携程？
在上海的大环境下，这个问题似乎要直面旅游行业和携程自身。
旅游行业的特殊性在于它很难被颠覆，因为旅游行业的模式比较稳定，无论是中国的携程、去哪儿网、艺龙，还是国外的Priceline，Expedia和Tripadvisor，模式大同小异。在稳定的生态系统中，可以有微创新，但没有革命。
从自身来讲，携程抓住了关键节点：比如1999年、2003年和2015年。
1999年，携程在上海成立，彼时的互联网正面临泡沫崩溃的边缘。出身于互联网寒冬的携程竟然在2003年成功登陆纳斯达克，成为在线旅游行业唯一一家盈利的公司。2015年，在互联网寒冬再次来临之际，携程迅速收归艺龙和去哪儿网，以更强大的姿态抵御寒冬。
梁建章在2016年年会上将携程如何做到青春常在与基业长青的原因归为三点：第一是优秀的团队；第二是不断创新的精神；第三条是坚持以客户为中心的价值观。
携程的团队是否优秀外界难以衡量，但其灵魂人物梁建章却是业界公认的优秀。2006年，梁建章在携程顶峰时期赴美读书。2012年，携程被竞争对手围剿，陷入危机，梁建章重掌携程，妙手回春。
而梁建章做了两件事：创新和服务，这正是他说的基业长青的根本。
1999年，携程刚成立时，门户网站风行，携程也跟风做了一个旅游信息的垂直门户，后来调整为商旅预订服务，从此人们通过网络可以预订机票和酒店，在当时可谓是创举。梁建章独创“鼠标+水泥”的模式，通过建立庞大的呼叫中心和地推销售团队，以技术的力量扩大传统旅行社的盈利模式，成就了携程的老大地位。
但随着移动互联网的发展，携程原有的模式显得落后，2012年一度陷入危机。此时，梁建章大刀阔斧地进行三个变革：移动化、内部创新以及建立技术壁垒。移动化即推翻原来的“鼠标+水泥”的策略，实施“拇指+水泥”的新政，携程将无线应用与呼叫中心的创新性结合，实现了从OTA向MTA的转变。
最难的是内部创新，梁建章将携程分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU(大事业部)，目前携程内部大约有10多个BU；往下，再分出火车票、团购、攻略社区、用车、邮轮等SBU(事业部)。各大事业部更像一个个独立运作的公司，SBU、EU则进行内部创业，并设立估值、期权等激励方式。以此激活携程，防止大企业玻
时代在变，携程的策略在变，但唯一不变的就是携程的服务，或许这与上海人的精细有关，更擅长做服务。比如携程推出的“24小时服务热线”和“6重旅游保障”等客户服务保障体系，形成一个贯穿出行前、出行中、出行后的服务价值链。出票快、选择多、服务好、赔付及时，使得携程尤其受到高端商务人士的青睐。
而这一切有赖于庞大的呼叫中心，这是携程耗费多年心血建立起来的标准化客服体系，其CRM（客户关系管理）系统在业界无出其右。但这也是携程常被外界诟病的地方，认为消耗了大量的人力物力。而携程却坚持至今，因为这是它在服务上建立的壁垒，也是梁建章认为企业基业长青的保障。
在纷繁复杂的变化中，携程一直坚守的这三点，或许正是携程能成为“上海互联网之王”的根源。如今的携程，目标清晰——成为全球第一的旅游服务公司。跨越这一步，也许只是时间问题。
