◎陈威如、王诗一
2016年开年，除了与A股急跌相关的熔断机制，另一场全民参与的讨论大概就是接连出现的关于百度与携程两家公司的舆论热潮。
这场讨论从社交网站知乎开始萌发，到自媒体里发酵，再到朋友圈中传播，前者的搜索推广竞价排名及贴吧出售的行为被质疑如何平衡商业利益与中立的搜索结果；后者的出票错误让消费者对自己的出行权益担心之余也想了解假票的风云。一时间，讨论升级，大众关注。公众都想知道，这一切为什么会发生？
平台的难处：管理和界定合作者职责
简单地说，百度与携程都有平台商业模式的含义——其最重要的作用是让用户和信息或者服务的提供者在平台上对接，而非平台直接出售商品或提供服务给用户。平台之上，一边聚集了大量的用户，另一边则是合作者和参与者。于百度而言，平台上存在搜索功能中投放广告的公司或者组织，也包括在百度百家中发布文章的专业人士和机构。
于携程而言，有航空公司、酒店、各级代理商、目的地供应商等，特别是携程2013年开始平台化以后，甚至已经在平台上开设了旗舰店直接服务用户。百度和携程，都在往满足多元需求的平台化方向转型。
作为平台公司，为了达到迅速规模化、满足用户全面需求，会选择一种相对轻盈的扩张模式，激励专业资源方来参与。因此通常情况下，平台企业不需要亲力亲为承担所有的服务功能。然而，平台企业身为生态体系的建构者，本身还是得承揽诸多职责，为各方增值。
其中的难点有二：一是平台如何与合作者分清职责。哪些可以开放给外部的合作方，放手让其他人来承担；哪些又需要掌握在平台手中，自己牵头完成。比如百度让广告商投放广告，但是贴吧的主管权是拱手让人，还是百度自己需要对信息质量负责；携程让代理商来出票，但自己需要做好客户服务，也要去负责验证票之真伪，设定最晚出票时间的规则。界限到底应该在哪里？
二是平台如何管理这些合作者。合作者不是下属，更不是客户，是帮助平台完善生态圈的共创共享伙伴。特别是生态圈基数特别大的情况之下，像携程的代理商和供应商已经达到了几千家的规模，每一家都“代表”着携程面对用户、服务用户。这个时候，如何管理它们？这有赖于制定健全权、责、利的规则并切实执行。
平台打造者的信念：合作共赢、核心能力以及边界
上述两个难点是平台打造者明确自身信念和职责的必要过程。在这过程中，有三点最关键的内容：
一是合作共赢的信念——平台的根基和文化。欲打造一个成功的平台，企业内部最关键的认识是要抱有合作共赢的理念，与平台的参与者共同把事业做大。平台企业家一定要有开放的心态：所谓平台，就是邀请他人来一起做成事业。这是平台能够做大，能够获得最终成功的根基。
二是明确自身的核心能力——平台的价值定位。平台讲究合作共赢，但是平台也有主次之分。作为建立平台的企业，必然有自己的优势或是专长，这是平台之所以能够产生号召力并聚集起用户的关键原因。简而言之，对于有能力做且擅长做的事情，可以由自己先来做，这是平台优势的源泉。如果暂时没有这些优势，平台商也需要在确立平台的架构时，规划好自身希望发展的优势，努力为未来创造出优势。
三是判断将哪些事交给合作者——平台的边界。传统企业转型时，除了发挥自身的核心优势打造平台的核心竞争力，还需要判断如何引入合作者与参与者。合作者是指平台上未开放的“边”，需要平台方进行细心挑选，比如支付宝的基金业务交由天弘基金打理；参与者是指平台上开放的“边”，平台对这些参与者的加入保持开放性，鼓励参与者自主加入到平台，形成生态系统与规模效应，比如淘宝上的各种卖家，但由平台提供管理与赋能。
平台的分工：部分职责需交给合作者
为了平台的成长，平台上有一些职责和工作必然得交给外部的合作者。在判断哪些事应该交出去时，有两条标准可以依循：“专业效率”和“交易成本”的权衡，“价值创造”和“价值获取”的平衡。
平台的边界取决于平台与合作者专业化分工带来的效率与平台与独立组织间合作产生交易成本高低之间的权衡。因此，平台如果能够找到专业生产的合作者，同时平台与合作者之间的理念一致、沟通顺畅、信任度强的话，这是最佳的选择。如果平台在找寻适当的合作者时所产生的搜寻成本太高、契约的制定跟执行不容易落实、机会主义太强，因而产生很高的交易成本，这时候平台应该倾向于先自己做而不是交给合作方。
其次，平台在发展过程中都会面临“价值创造”和“价值获取”的平衡问题。当平台认同价值创造的思维比较重要的时候，平台会倾向于邀集各个合作方一起来投资贡献，让这个生态圈的集体成长能够带给终端用户更大的价值创造。
但是，当平台着眼于价值获取思维的时候，就容易把合作者看成分享价值的敌人，甚至缺乏安全感，认为自己生存遭受威胁，而将平台封闭，进而倾向于让平台自身多做工作，压缩合作者的发挥空间。
平台打造者的价值观：长期和利他取向
平台打造者需要具备适当的价值观和情怀。在平台转型过程中的文化价值观，决定了组织全员是否能齐心一致地完成转型的任务，对以下这些价值观的真正理解与认定，是成功的关键。
一是长期取向。所谓的长期取向是一种“不着重眼前的短期利益，认为未来更长远的目标更重要”的价值观。平台生态圈的布局绝非一朝一夕的功夫，从联结各边、为各边创造价值，到完整生态圈的规则，并非三两年就能完成的事。企业领导人要在此过程中利用以下方式建立组织成员的长期取向，比如创造平台的愿景、厘清短期利益与长期成功的区别并且使用阶段性的评价方式。
创造平台的愿景，让团队与员工了解平台未来的蓝图与理想的愿景，让员工明白自己并非走在完全虚无未知的道路上。建立平台的长期目标，与愿景匹配的长期具体目标，可以是数字化的、具体化的、针对不同团队的员工加以规划。让员工能更具体地了解组织与自己未来将达成的具体成果为何。
厘清短期利益与长期成功的区别。有时在平台初创期，突然涌入的用户会让成员以为自己已经获致成功了。但实际上，平台涌进的某种群体可能是暂时的、虚幻的，长期根本无法为平台带来帮助。领导人应该时时提醒成员站在长远的角度，从终极目标中发掘组织真正需要的用户。对于平台而言，有一定数量的持续活跃用户并且形成规模壮大的生态圈是非常关键的，有了用户基础，能够在一定程度上预估到平台未来的成功。
长期取向的价值观若没有考评系统的相应支持，是无法存在的，因此需要阶段性的评价方式。由于平台转型在短时期内不容易有实际的获利回报，或者寻找引爆点的模式需要不断地试误，组织的考评应采取阶段性的方式，将成员每一时期的工作方案与态度是否符合转型所需作为评价标准，而不以成员短期内是否获得成果作为唯一评价依据。
二是利他取向。利他取向是一种“天下之利不必尽归于我，将他人之利置于优先”的价值观。平台企业领导人必须了解到，平台是生态圈整体的较量，而非组织与组织之间的竞争。一个成功的平台，最终必定会形成由个体或组织等众多参与者不断衍生互联的生态圈。平台的存在，是为了参与者的利益，唯有参与者获益，平台才可能持续生存下去。为了平台的持续成长，平台搭建者要有“让利”观念，抛弃传统垂直价值链中，以谈判力量为手段的争利思想，转为帮助平台参与者获利，最终即为自己获益的心态。
所以，当我们讨论百度、携程，讨论具体的事件、事故，甚至危机时，还是需要回到最初的商业模式设计和相应价值观上。这是本源的东西，也是内在的核心，对于这两者的考量和思索是企业领航者绕不开的话题。
（作者陈威如系中欧国际工商学院战略学副教授，本文转载自中欧国际工商学院，微信号：CEIBS6688）
