本文所介绍的Stripe，是一家提供网上支付解决方案的提供商，该公司收取每笔交易的 2.9%加上 30 美分的手续费，其服务以优质快捷著称。
创始人
Patrick Collison, Stripe联合创始人，十五岁获得科学类奖项，从MIT辍学后创办Auctomatic，次年被加拿大公司Live Current Media收购，十九岁即成为百万富翁。两年后创立支付公司Stripe，获得Peter Thiel, Elon Musk以及红杉资本的投资。
创立过程
最开始的时候，Patrick和弟弟John Collison会一起开发一些iPhone app来支付学费，当初靠这个赚钱真的很容易。开发的时候养成了顺手做一些小项目（side project）的习惯，意识到在其他网站上付款如此让人头疼的时候，就想自己做一个支付平台，最开始的时候觉得应该很快就能完成，然而五年多过去了仍然觉得它不够完善。
2010年的时候发布了第一版Stripe并邀请了一些朋友来体验用Stripe付款，开始的推广过程基本是靠口口相传。很早就加入了LISP编程的社区，期间认识了Paul Graham，此后加入YCombinator，发布了API供开发者使用。因为开始的种子用户很多都是自己创办公司的，所以对用户需求有着最直接的了解。
挖掘周围朋友们的资源很重要，联系了一些小型支付公司，但是这一方式扩张太慢，直到招到了合适的市场拓展人才，才逐渐开始和传统企业以及银行合作。招到第五个员工以后，遇到了Billy Alvarado（Lala的联合创始人，现已被苹果收购）, Billy后来带来了Wells Fargo的业务，成为了商务拓展中重要的一员。
Stripe现在规模
目前每年的交易额在十亿美元级别，有超过十万家公司在使用这个服务。从创办到现在有五年的时间了，目前有330名员工，是去年的两倍。目前采用的是传统的组织和管理形式。观点如下：
Google/Facebook/Amazon采用的也是传统的方式（说明这并不会影响Stripe的扩张），用其他方式没有必要（会增加时间成本和机会成本）；
没有经验可以借鉴，一旦出现问题难以解决。
当然有些地方还是需要改进的，比如面试。和Google的HR一样，Patrick不认为GPA和进入公司之后的成绩有相关性，在白板上写算法题更是荒谬。让面试者带他们自己的电脑，使用他自己喜欢的语言。现在很多时候事物的变化比人的变化更快，人们往往习惯于原来的一套做事方法。
人才发现
产品是面向工程师的，所以工程师有先天的好感。另一方面，对于如何判断一个人是否优秀从来都没有简单的解决办法。Patrick认为最重要的一点就是，你必须做好花很长时间才能招到优秀人才的准备。最开始的时候花了半年时间才招到两名员工，之后的半年又陆陆续续招了三四个人。Patrick还让应聘者先尝试过来工作，很多都在几个礼拜以后就退出了。
撒网的方式是先找到那些优秀的人才，然后再想方设法使他们对Stripe感兴趣。在招聘方面极其坚持，会花三年以上的时间去和极其优秀的人才不断地沟通，这是其他公司都做不到的。这样的好处是，当招来第一个优秀的人才时，在招第二个第三个就会越来越容易。
产品定位
早期的时候仅仅提供的是一个信用卡支付的接口，但是在建设好这一基础层后，必须针对不同的市场开发出不同的产品。以针对集市类型的公司（marketplaces）的产品Stripe connect为例，因为这些公司都有自己的交易系统，不得不向每个公司提供不同的接口来满足他们的需求。虽然和Paypal看上去很像，但是帮助Lyft（美国打车软件）促进双方的交易和转钱给你的朋友有着很大的区别。Stripe不仅需要处理交易，还需要考虑退款，小费，额外收费，货币汇兑等一系列问题。
你们怎么决定下一步做哪些事情？
这其实是一个很困难的问题。用户其实往往并不知道他们要什么，而且通过分析往往得不到正确的答案。开发者们都比较坦率，愿意跟Stripe直接沟通。还是花了很长时间才能辨认出那些对产品有着良好判断的人。
马克·扎克伯格说过：“从一年以内的角度看一件事情可能是可行的，但是从五年以内的角度看可能就行不通。”因此怎么制定优先级相当重要。新产品的想法大约有70%从那些有良好判断的人那里得来，30%则来自那些人们还没想到却又十分重要的事。
比特币联系
首先看待事物不能仅仅看它的直接结果。比特币目前规模很小，但是它的一些理念非常吸引人,包括分布式系统，去中心化的基础架构，分类账簿系统（system of ledger）。中本聪的论文不仅仅是计算机科学的突破，同时也是政治哲学的一大进展，决定帮助比特币发展。
产品开发
Stripe并没有独立的技术部和产品部，而是分成一个个小组（原文product engineering teams），每个组都有一个经理，然后Patrick管理这些经理。Patrick也会参与到产品开发当中，所以有时候和产品的VP会有交叉管理的问题。
窘境
还是要再一次感谢开发者客户们。在beta版本中就能得到比较详尽的评价，目前并没有取消某一个产品的情况。但是另一方面，Stripe在规模壮大以后创新的速度有所下降，在开发最初的产品的时候只有三个人，但是现在系统已经大到三个人维护不了，所以不得不招聘更多的人，给他们培训，让他们融入工作流程。当然，如果你做的足够好，你也可能像Facebook一样，在停滞了一段时间后再次快速扩张。
管理瓶颈
150人是一个坎。不得不采用正式而直截了当的沟通方式，尽管这种方式非常的不自然-比如开始说“这是第四季度的三个重点”。不过你换一个角度想，创业公司的环境本身就不自然-每过一年你的社交圈就要增加50%到100%，当坐在一起讨论的时候，一半的人去年都还没有加入Stripe。这样的好处是，新加入的人会带来新的想法，引发之前已经结束的讨论，坏处是，需要花很多时间给新人解释之前的讨论。
也许你会想要深入公司的每个角落，把你的想法传递给每一个人，使得整个公司达成一致，但是这样又过度了-人们会被吓跑。重要是不要让公司变成你的一言堂，也不要让公司变成做你想做的所有事，而要让公司做正确的事。的确Patrick在打造公司文化上有十分重要的责任，但公司每个人都能参与进来。
从开发者转变为管理者
Patrick仍然十分怀念当初写代码的时候。媒体和行业里的人把创始人和CEO的重要性过分夸大了，实际上Stripe是从一个小组转换变了一个大公司，转变的过程发生在所有人身上。
有一个对于CEO工作的概括很恰当：战略、文化、招募高管、产品。这几个方面在开始做的好了，后面就会很容易，要是没做好，却很难修正。
