本期采访对象王雄辉，欧瑞博CEO。
本期采访对象王雄辉，欧瑞博CEO。王雄辉出生于广东梅州，在他的记忆里，自己对电子的兴趣，甚至可以追溯到上小学之前。在精神和物质生活都不算富足的农村，廉价易得的小型电子产品，比光鲜时髦的玩具更触手可及。于是他找到身边一切能拆的东西，做小型的硬件改装，借来中专教程，学无线电基础，用一台不到100元的山寨小霸王，学QBasic编程。每个周末从学校返家，总有邻居送来的小家电在等着他维修。
这堆半旧不新的晶体管和滤波器，显然蕴含着某种神奇的力量，这位小镇少年的梦想，也因此不断被过滤、放大和重塑。28岁那年，凭借爆款产品——电脑诊断卡，王雄辉赚得人生第一桶金，随后走上智能家居的创业道路。
前《连线》杂志主编克里斯安德森认为：“数字革命已进入真实世界的核心部分”。毫无疑问，在万物互联的大趋势下，用代码构建的比特，将成为硬件领域的主导力量。问题在于，你能看清未来10年的终极形态，却难以定义当下半年的轻重缓急。抱着“革命”心态闯入的创业者，难免在跨过软硬边界时，穿越设计、研发、制造、营销的重重暗礁。每向前进一步，都是向固有话语体系的挑战，也因此触碰到“真实世界”更加坚硬的内核。
王雄辉是典型的“南方系”创业者，低调踏实，即便过往战绩不俗，他仍保持谨言慎行，并不轻谈“革命”。在这片边界模糊的不确定地带，他寻找确定性的方法论，是始终遵循硬件的本质，抛开“智能”的外衣，看使用价值。在他看来，真正的“平台”诞生之前，硬件市场将保持“碎片化、多态、长尾”状态，互联网的“赢家通吃”暂时并不奏效。原子世界的地貌，必然会被比特改变，但在当下，能玩转“140个字的Twitter”，并不代表你能用同样的逻辑做出一辆“会飞的汽车”。
归根到底，好产品依然是成功的基础，难度在于：你要如何做，才能赋予它们灵魂与性格?乔布斯曾说过，接触迷幻药是他生命中最重要的几件事情之一。不难看出，同样对他思想造成深刻影响的，还得算上他年轻时迷恋过的日式禅修，“少即是多”的价值理念，以及“民谣诗人”鲍勃迪伦。所有元素的叠加组合，把个体塑造得多面而丰富，成就了乔布斯独特的产品哲学。
王雄辉受进化论影响颇深，他坚信：唯有严谨的推理，方能产生真正的创新。在长达5个小时的采访中，前3小时都是基于理性思维产品观的充分展现。余下2小时，则完全交给了电影和诗歌。一江之隔的香港，曾给王雄辉带来流行文化的重要启蒙。借助一块78元的芯片，他把亲戚送来的旧VCD，成功改装成DVD，从此迷上香港电影。他尤为欣赏徐克，甚至能随口吟出《笑傲江湖》里的台词，“白骨如山鸟惊飞，尘世如潮人如水”。
对诗歌的热爱，更是一件年代久远的事。尽管早已搁笔，王雄辉依然能完整记得，当年海边采风时写下的句子。湛江的海，宁静空旷，只有星空、篝火和歌声。退潮的时候，有人捡到很大的海贝。月光下的海浪，泛着银光，像闪电一样。
绝对的理性与感性，以一种看似矛盾的方式，在个体身上得以共存。每个片段都如同棱镜，折射出内心的幽微光彩，当所有微光最终融汇在一起，产品的生命之源也由此而生。
记者：听说欧瑞博去年拒绝了小米的战略投资，能不能谈谈创业公司应该如何看待类似机会?
在欧瑞博发展过程中，曾拒绝过两次投资和收购的机会。第一次是在2013年底，对方是一家A股上市公司，打算采用买股加工资的方式收购我们，作价好几千万。那段时间现金流很紧张，新产品研发又要求持续不断的投入，经济压力很大，整个团队都有点扛不住了。如果收购成功，大家生活立即能得到改善。出于这方面的考虑，我打算接受这个方案。
我在公司的股份最多，但我希望一起吃过苦的每位员工，都能有所得。在资金分配上，我打算把自己收益的一部分，按比例分给员工。对方负责收购的副总，调侃说我太实在，因为算下来，连前台小妹都能分到5万。
框架协议敲定后，对方内部临时出了些异议，放缓了收购进程。正好资本市场开始变火，软银赛富找过来，愿意增资，并且只占小股。2014年初，我们拿到了软银赛富的千万现金，发展轨迹随之而变。不仅员工的生活得到改善，还能在产品研发和人才招聘上做更大的投入。
第二次机会出现在2014年7月，对方是小米。这次的战略投资合作谈判，持续了3个月，最后仍然没有成。最根本的问题，是双方在产品理念上存在巨大分歧，小米认为路由器是智能家居的控制中心，欧瑞博的开关产品只是他们宏大拼图中的一块，是路由器价值的+1;在经营方式上，小米希望沿用手机的打法，用轻量化的方式做智能家居，依靠低价爆款加线上营销快速铺开。
在我看来，路由器并不会成为智能家居的入口，而且智能家居不少场景需要进行安装和实施，所以一定会涉及O2O。用小米那种轻量化的方式，很难真正深入家庭之中。在小米以路由器为核心的产品战略下，我们对公司的价值判定、利润分配、品牌使用等多方面都无法达成一致。如果加入小米体系，我只能成为很小的棋子，未来的发展会受限制。
记者：智能路由器曾一度是互联网公司关注的焦点，你为什么会对它成为入口持不同观点?
关于路由器是否会成为智能家居入口，我做了很多思考，以及一些产品上的尝试，发现这个定位有错。首先，路由器并不是一个强存在感的物品，除了在安装过程中，剩下大部分时间并不会和用户有任何关系，而且这种存在感并不会因其智能化而有所改变。
其次，从技术层面看，路由器工作在数据链路层以下，离应用层很远。如果把路由器看成入口，那么数据链路层的网卡算不算入口?物理层的网线算不算入口?更极端地看，所有的数据和指令都要经过CPU，那么CPU算是入口吗?
从长远看，有可能成为入口的产品，一定会具备两个条件：一方面，用户每天都会跟它进行高频度的交互，另一方面，它必须和我们的生活有很深的关联度。路由器只解决了工作的连接，是非常底层的设施，从产品逻辑上看，我已彻底否认其具备入口的价值。
我认为，无论在哪个方向上创业，都应该从用户需求切入。入口和平台应该是一种结果，而非产品的原因。以微信为例，这个手机端最重要的平台和入口，倒退到两年前，还只是一个聊天工具。当每个人都在使用它的时候，它就是入口。智能家居或者物联网也类似，现在这个时间点上，市场需要的不是入口，也不是平台，而是一款能让用户喜爱的单品。
这一波智能硬件创业潮，涌入了不少对硬件本质缺乏了解的人。国内某智能手环创始人曾对我说：做手环，硬件只是切入点，最终目标是里面的软件。这句话没错，但要实现，须得有个前提，那就是把硬件做得非常好，让别人都用起来，才能体现软件的价值。一些创业公司想做平台，一些大公司想做超级APP，我认为都还不到时候。如果能踏实把基础功能做好，当使用产品的人足够多，自然有机会聚合成平台。
记者：在你看来，硬件应该遵循什么样的本质?如何将你对硬件的理解应用到智能家居这块市场呢?
我在初中时，曾看过《电脑英雄——改变世界的计算机天才》这本书，其中一段话，到现在都印象深刻：乔布斯和他的小伙伴们，总是不厌其烦地把每根导线整得一样长，好让产品看起来更美观。早在80年代初，乔布斯已经就有这样的意识。千万别只看到苹果在软件上的成功，而忽略了它在硬件上30多年的经验积累。
但凡在硬件领域做得不错的公司，其产品都遵循硬件的本质：不仅具备使用价值，而且在用户体验上追求极致。GoPro的创始人热爱冲浪，后来专注于极限运动相机这个细分领域，连COMS都经过优化定制;2006年创业的大疆，硬是把无人机领域的微型控制器吃了个透。
国内卖得最好的手环品牌有两个，一个是Jawbone，一个是Misfit。Misfit采用钢结构，而金属是不透光的，无论它再怎么保那么问题来了，Misfit的12个点，如何能做出透光的效果?这12个直径不到0.5毫米的透光点，每个点都由150个小孔组成，1800个肉眼无法看见的细孔，成就了Misfit。
具体到智能家居领域，对于不断涌现的“智能”产品，我首先会问：抛开智能，它有没有用?它的市场有多大?举个例子，某款智能空气检测产品，做了两年，销量还不到一万个。究其原因，是因为普通家庭中，并不需要专门的温湿度或一氧化碳感应器，不管它是否智能。Smart是一种功能升级，但并不会创造新的产品形态。
我相信物种进化论，地球上存在的物种都有其适应环境的理由，市场上存在的产品也类似。我不愿意做一个发明家，而更愿意做一个产品经理，不是从头创造一个全新的产品，而是通过技术和设计，把已有的东西做出更好的体验。所以在规划产品时，我会保持谨慎的态度，从具体场景出发，找一些有机会赢得未来的地方去布局。
举个例子，我们切入智能家居市场的一款重要产品，是“开关”，而不少进军这个领域的企业，都选择了用“灯”去解决照明控制。大部分人给出的理由是：灯可以直接换。这个思维乍一听是对的，但实际却不然。究竟是要把开关智能化，还是要把灯智能化，我想了很久才明白。
首先，用户已经很清晰地被教育过，灯的作用是发光，而开关的作用是控制灯的亮灭。在目前的状况下，即使用APP遥控，也不可能完全脱离开关;其次，开关使用的频度高、数量大，很适合用来做传感网。其一米五左右的高度，能方便感知人和周围环境，加入数据挖掘之后，可以形成智能判断。
当然，自动开灯、关灯、调节光线这种功能，对目前大多数用户来说，或许只是加分项，而并不是痛点。但如果能把价格做到和普通开关接近，有更好的设计，还具备智能，就会打破原有的竞争模式。
一台500元的诺基亚手机就能打电话，而苹果价值5000元的手机，用户仍然可以接受，因为用户会评估投入与回报，看产品是否创造了价值。我们曾做过一款很成功的诊断卡产品，当时市场上最便宜的同类产品，低至6元、8元，而我们诊断卡最贵的卖80，最便宜的也要30，仍然创造了很高的销量。开关产品也类似，市场上最便宜的开关，没有电路板，只有结构件，成本只要4块。质量稍好的普通的开关，要卖到30-40。我们已经把价格做到60-70之间，完全在某些用户的可接受范围内，只要技术不断进步，逐渐会被大众接受。
记者：你对产品“进化论”的思考源自哪里?是否还有其它值得分享的方法论?
产品进化论的理念，源自过往的失败经历。我曾做过一款红外移动遥控器，当时考虑到这样一个需求：普通家庭中，电视、空调、机顶盒等电子产品都配有遥控器，随着遥控器越来越多，管理和使用会越来越麻烦。如果能有一款设备，代替所有遥控器，不是很好吗?于是我们推出了一款产品，内置几千个空调、电视机、DVD的红外码库，并为它设计出了很酷的飞碟型外观。没想到上市后，只卖出两万个左右，销量远远低于预期。反思的结果是，那个产品过于创新，几乎算是一个新发明，而这种全新的产品形态，需经历艰难的用户教育过程，很难在短期内让大家接受。
在其后的产品规划中，我用更加严谨的态度去对待创新，思考每个创新是否是真的创新，是否是有价值的创新。要完成这种思考，必须能把产品逻辑倒推回去。别人不做的功能你做了，并不代表你很厉害，而是要论证出做或不做的充分理由来才行。
硬件产品经理，一定要在产品推出之前，做足够的市场调查和分析。举个例子，如果我们想推出一款黑色的排插，首先会通过京东、淘宝等商城的销售量，评估黑色类型的产品，有没有人出类似的货?出货量是多少?通过这些标本做初步判断。除了颜色，更为复杂的是功能上的取舍，有人会提议在里面加电池，做成移动电源，有人提议在手机充完电后，加入自动断电保护功能。算下来几十个功能点，要一一考虑用户的接受程度，对每个功能特征进行倒推。
乔布斯再次回到苹果时，曾砍掉不少产品，包括当时的平板电脑。虽然后来他把不少平板电脑的技术，用到了iPod里面去。乔布斯首先做了iPod，因为听歌的需求很清晰，然后再把手机变成Smart，把握住了用户的思维，让产品平滑过渡。你会发现，越靠近现实，产品越容易成功。
做产品有很多方法论，但更多是要怀着一种严谨的态度。从这个角度，我不认为自己是创客，和狭义的创客相比，创业是一种商业行为，必须对用户和投资人负责。从创业角度出发做产品，应该首先把它当成一个商品，而不是一件只有自己才能欣赏的艺术品。类似于拍一部商业电影，票房一定要足够好。这样的商业可以包含艺术，但又不是纯粹的个人艺术，而是强的商业行为。所以我在规划产品时，不会选择那种很炫很Geek的方式，而是贴近市场，用大众理解的语言做出来，并让他们愿意为之买单。
记者：你最早做过的，让市场和用户成功买单的产品是什么?
创业做欧瑞博之前，我曾做过一款电脑智能诊断卡，挣得了人生的第一桶金。当时我在一家半导体公司做硬件研发，技术能力在同一届毕业的同学圈子里很受认可。正好一位小伙伴想做点事情，拉着我商量创业。因为读书的时候很喜欢修电脑，对诊断卡这款产品比较了解，就选择了从这个方向入手。
市面上普遍的诊断卡，插入电脑主板的PCI插槽，就能诊断电脑底层的硬件故障，并输出一个错误代码。常见的错误代码有100多种，不熟悉的用户，必须通过查手册，才能知道具体的故障原因。我们在此基础上做了改良，加上了液晶屏，用文字提示故障，并给出简单的维修建议。
产品做出来了，如何卖出去却是个难题。去华强北推广时，我们遇上了专卖诊断卡的地头蛇，这家占垄断地位的渠道商非常霸道，威胁说必须入股，否则不仅不卖我们的产品，还要抄我们的电路板，让我们没法立足。
我很厌恶这种方式，希望能依靠自身的力量冲破垄断。于是接下来做了不少调整，首先精简程序，把电路芯片的成本从10块降到4块;其次，把适合小批量生产的工艺，改成适合大批量生产的工艺，找更大、更好的工厂加工;然后一口气推出了3个版本，因为只要能不断推出新品，就不怕对手打价格战;最后，我们去找了渠道商的下家，一个柜台一个柜台地推销。通过线上淘宝店的数据告诉店家，卖我们这个产品可以赚到钱，最后成功和20多家店谈成了合作。就这样，这款产品一炮打红，成功卖出十几万个，净利润200多万。
记者：后来是如何走上了创业这条路呢?
诊断卡项目源源不断产生着利润，于是我们注册了公司，由发起创业的那位合作伙伴主持日常事务，我担任总工程师，研发出了第二款产品——GSM手机遥控插座。
这款产品的灵感，来自家中新买的缸式电热水器。由于一直通电加热非常浪费，妈妈问我能不能给热水器做一个定时开关。我觉得这个点子很靠谱，当时WiFi还没那么流行，于是用GSM控制模块，做了个远程定时器，只要打一个电话，就能控制电路中断。
后来我把这款定时器做成了插座，先找了个公模套上，看用户反馈不错，再找人重新设计了外观。这款产品的销量也不错，差不多买了20多万个。连续两款产品在市场上的成功，给了我不少信心，物联网是一个不错的大方向，能做改变普通人生活的产品，让我感觉很快乐。
然而事情却起了变化，业务发展顺利，和合伙人的分歧却在加深。我希望能把公司的现金流用于下一步发展，他却认为房市不错，应该抓紧投资。协商的结果，是他离开公司，带走大部分的现金，以及诊断卡这条产品线。我卖了2011年分红时购置的房产，并分批陆续给他余下的钱，以买回他手中的股份。
坦白讲，以当时的情况，我完全可以选择退出公司，自己拿走几百万现金。但这样做相当于要了合伙人的命，因为团队一定跟着我走。这间公司毕竟是他先创立，虽然无法在公司经营上达成一致，但我仍然希望能回馈他，而不是把公司资产通过别的方式带走。如果我带走团队，是我对不起他，而通过利润的重新分配，以及产品线的切割，他能自由选择所希望的生活。因为处理得不错，所以即使经历了分家，我和这位合伙人的感情仍然很好，后来公司遇到困难时，他还帮我管了半年生产线。
对28岁的我来说，几百万并不是小数，可就是突然感觉自己用不了那么多钱。那么年轻，要那么多钱干什么呢?财务自由对你有那么重要吗?广东老家一套房子才几万，如果想给爸妈改善生活，光凭做工程师的工资就可以做到。比起眼前的利益，我更想给团队、给公司一个好的未来。换回来的股份，可以给核心员工做股权激励，并预留期权池。我相信资本的力量加入后，即使一个点的股份，在未来也有很大的价值。
2012年初抽走现金后，运营压力变得很大。诊断卡分了出去，盈利来源只剩下插座业务。智能家居的战线长，投入大，比做小产品的难度大很多。新产品研发、APP和云，都需要持续投入。那段时间，我们请不起专职的iOS工程师，只好用外包的方式，让CTO一个人扛了不少事，非常辛苦。
记者：硬件创业壁垒很高，作为创业公司，如何与巨头竞争?
硬件和互联网行业有很大区别，如果做10款互联网产品，每一款的用户有10万个，那么你是失败的。但这样的事情发生在硬件行业，10个产品，每个有10万用户，那差不多能创造一个亿的销售额。
硬件行业是长尾、多态、碎片化的市场，每个人对桌子、椅子的看法都会不一样，所以会出现不同定位与风格的产品，不太可能被一家通吃。去年凡客陈年说，要用互联网思维做一款衬衫，这个逻辑是错的，衬衫做得再好，是不是每个人都得穿一样的呢?只有使用非常高频的产品，才会走上技术和产业标准化，智能家居还远没到这个阶段。
另一方面，在不同的历史时期，行业的壁垒也会随之变化。柯达成就了胶片帝国，拥有大量的专利和专家，数字相机出现后，用户的需求还是一样，但技术的实现方法已发生了变化。索尼、三星、苹果利用CMOS技术，成为后来居上者，柯达原来的绝对优势变得不重要了。
手机也经历过类似的历史，摩托罗拉强于高频技术，信号做得很好。爱立信做出了GSM蜂窝式网络后，通信成本大为降低，从很大的发射塔，变成可连接的小型基站，于是竞争优势从模电，转向了数电领域。再后来，得益于高通推出的高度集成芯片，诺基亚发展起来了，这家以注塑出生的公司，很擅长硬件结构，在外观设计上占尽优势。3G技术出现之后，擅长做UI的苹果，又在以内容为中心的竞争中胜出。
所以同样一件事，在不同的历史时间点，和不同的技术变革点上，它的竞争点也发生了变化。从宏观上看，每个产品都有其规则，每家公司也都有其擅长之处。
我一直认为，做开关的方向是对的。我需要关注怎么能把开关做得更好，而且目前也没有哪家把它做得更好。我自己也常常思考：和公牛这样的企业比起来，我们有什么优势呢?
公牛擅长生产，如果没有物联网、云平台，在过去的竞争环境下，纯拼生产，我肯定干不过公牛。但开关要做好，往后走一定得跟数据结合，并且有更好的交互。行业的壁垒从生产，变成了软硬结合。在这个点上，我和公牛起码位于同一水平。甚至因为我们身上软硬结合的基因，会比它做得更好。我们在生产上的策略，是和行业第二名、第三名去合作，品质有保证，再加上我们的创新，和公牛的高端产品PK，会很有得玩。
记者：你下一步的目标是什么?
智能家居领域正处在创业窗口期，类似于互联网早期萌芽阶段，能支撑起下一个20年、30年甚至50年的未来成长。这一波创业者，大部分还没有做出太大价值，应该埋头好好干，而不是做一些花哨的表面工作。
智能家居的应用场景过于碎片化，没法像手机、PC那样通用化，产品之间暂时很难做到互联互通。我们现在有7、8个产品，每个产品都对应一个APP，非常不合理。互联互通一定是最终的趋势，但是怎么去连，还是一个问号。
从大的层面上看，不同品牌互通还需要些时间，小的层面上，起码我自己的产品，要把它们变成一个APP，有意识地去连接起来，虽然从产品上来说，这样做的难度非常大。下一步，我会主动去连其它的产品。至于最后谁能成为平台，历史会决定。
这个阶段可能会经历5到10年，我们不能等到一切都标准化了再去做。对产品，我的态度是严谨、乐观、认真的，我也不敢轻易说要革命，我只希望能贴近市场，做未来的基数，而不是走Geek路线。
我们的下一款产品，是一个家用排插，定位接近公牛99元价位的那款。我会把它做得更好看、更实用。这款产品主打安全与节能，当电流超负载时，会立马停掉，并发送消息通知用户;当有雷击危险时，它会帮你吸收掉多余的能量;当主机关上后，它会自动关闭显示器和音响。
我并不试图说服用户，让他们使用“智能排插”，因为智能的概念太抽象。我不去刻意强调它多么智能，仍然回到最基础的需求，然后才是联网带来的额外的功能。我只希望用户用“我的”排插，并且是以他们能接受的价位。当我们不断推出这样的产品，用户就会觉得欧瑞博是一个用心做产品的公司，从而喜欢上我们。
记者：你的兴趣爱好是什么?
我很喜欢看电影，一些经典的片子，我会反复看，甚至超过10遍。高中时亲戚送来一台旧式CD机，由于从小就喜折腾电子，照着报纸上看到的法子，我花了78元买来电路板，把这台机器改成了VCD，用它看了不少香港电影。
我最喜欢的导演是徐克。有一个说法，要拿奖找王家卫，要票房找王晶。但在商业和艺术的平衡上，我感觉徐克做得最好。这要求导演把电影的口径做得很宽，不管女人、男人还是小孩，都能从中看到自己想看的东西。
除此之外，徐克还不断变化题材、挑战极限。他能拍经典鬼片《倩女幽魂》、玄幻电影《笑傲江湖》、写实历史剧《黄飞鸿》、现代动作片《英雄本色》、科幻片《神奇四侠》、悬疑推理《狄仁杰》，以及爱情片《梁祝》等等。在尝试不同题材同时，仍然在商业上保持成功，这是他的厉害之处。
我喜欢揣摩导演的意图，思考他为什么会把产品做成这样。我发现徐克非常清楚谁会为票房买单，根据受众的预期，选择不同的演职人员，为电影加入不同的商业元素。例如《黄飞鸿》的故事背景在清朝，偏写实，镜头比较细腻。武术指导袁和平，很擅长让武打符合物理特征，所有的动作都有很合理的力度支撑;《笑傲江湖》和《笑傲江湖II东方不败》的背景在明朝，历史久远一点，人物的装束也更模糊，镜头偏抽象。武术指导程小东，善于处理凌空、飘逸的动作，抛开物理层面的东西，落叶飞花，形而上的感觉就出来了。
徐克的电影离不开英雄主义，例如五部《黄飞鸿》，背景从南京条约、鸦片战争、天津条约，再到北京条约，黄飞鸿也从佛山城里懵懂的医师，变成了担负国家荣辱的民族英雄。个人的成长融入到历史的波澜壮阔中，每一部都包括了对自然的敬畏，对民族命运的思考，层次非常丰富。
徐克电影里的家国情怀、快意恩仇，让我深受感染。我有一些英雄主义情结，不想过太平庸的人生，希望能做出一番事业，对社会有价值。做一家优秀的公司，在行业里成为NO1，做一款优秀的产品，让每个家庭都用，这是我所认可的个人价值实现。
