南朝时谢灵运与颜延之并称颜谢，但有一次“颜延之尝问鲍照己与谢灵运优劣”，鲍照说：“谢公如初发芙蓉，自然可爱，君诗如铺锦列绣，亦雕绘满眼。”延之终身病之。此后，南宋姜夔在《扬州慢》里亦写到：纵豆蔻词工，青楼梦好，难赋深情。这都说了一个很奇妙的事情，你可以有很好的文字，很用心的雕琢，但如果其中缺乏了一种灵性，那作诗最多也就是工整，算不得好诗、好词。做产品与此类似，如果不能为产品注入某种灵性，那么产品往往就是大路货，能用但算不上优秀。这篇文章将探讨下大多产品里缺的那一点灵性。
这是一个肉搏的时代
当商战到一定程度后往往会上刺刀肉搏，这肉搏在现实空间里最直接的表现形式就是价格战。所以这阵是魅族降完锤子降，锤子降完小米降。而基于比特的产品在互联网的推动下好多已经彻底免费，没的降，这样一来最惨烈的价格战就开始变形为添加各种花样，不停地制造热点，终极目的是在大众意识空间里抢占制高点，并排除对手。
这种肉搏是企业不愿意做又必须做的事情。长久以来，企业一直避免陷入这种竞争的红海，所以巴菲特有护城河一说。护城河并不那么好建立，要么是政策性垄断，比如有些国企;要么是时机性垄断，比如BAT。这可以拿战争做类比，前者相当于万里长城已经修在那里了，天生有优势;后者相当于抢占了兵家必争之地，卡位做得比较好。余下的就没那么幸运，相当于在大平地上与敌人遭遇，结果就只能肉搏。据我观察，分发与团购都是这样的领域。这类领域的不停折腾相当于是免费时代里的价格战，大多时候无可避免。
肉搏之所以惨烈，一个关键原因是货品化的趋势，简单来讲就是你能做我也能做，最终就成大路货了，而不管是基于原子的产品还是基于比特的产品，一旦成为大路货，那就只能不停肉搏，靠各种柔道战术来摔翻对手，但这种事总是杀敌一千自损八百，局中人是很辛苦的。这里的终极出路其实是垄断，一旦某一家熬死所有对手后就可以获得绝对的主导权，那日子就好过了，但这很难，需要特别的天时、地利，否则就会长期的相持，成为绞肉机。
另外一个摆脱肉搏的方法是为产品注入某种灵性，这可以拿做诗来类比，做诗的格律、素材、文字就在那里，但你就是写不出来“君不见黄河之水天上来，奔流到海不复回;君不见高堂明镜悲白发，朝如青丝暮成雪。”这调调。
这意味着注入了灵性的产品是不可复制的，一个典型案例是微软的音乐播放器Zune与iPod的竞争。按照一般逻辑这应该会导致价格战就像国内当年卖电视机一样，但这事没发生，Zune设计缺乏灵感，完全对iPod形不成威胁，对这事，乔布斯说：
随着年纪的增长，我越发的懂得动机的重要性。Zune是一个败笔，因为微软公司的人并不像我们这么热爱音乐和艺术。我们赢了是因为我们发自内心的热爱音乐和艺术。
iPod是因热爱而注入了灵性的产品，而Zune则不是，而这种灵性依赖于设计这产品的人，在这里人和产品是统一的。在国内带了一点灵性的产品是豆瓣和知乎，硬件上可能由于都是商人和工程师在做产品，暂时还处在雕绘满眼的状况，老罗尝试干点另类的事情，但在基础环节上出问题了，毕竟单有诗人情怀也不太行，还需要文字功力，才能做出好诗来。
有品的人与有灵性的产品
在乔布斯生命的最后一程，比尔盖茨曾经去探望他，两人对于硬件和软件是应该整合封闭还是应该更加开放一直以来都持有完全相反的理念，但这个时候比尔盖茨说：我曾经相信那种开放的、横向的模式会胜出，但你证明了垂直的、一体化的模式也可以很出色。可这种模式之所以成功，是因为有乔布斯在掌舵，并不意味着这模式在未来的多个回合中仍然会获胜。乔布斯则承认，盖茨的模式也是成功的，但他认为分散的模式可行，却无法打造真正伟大的产品。
在这里已经清楚的说出了打造伟大产品的个人依赖特质，做大路货未必不能赚钱，但做大路货的思路做不出伟大的产品;想做伟大的产品则需要合适的人全情投入，不可复制。在这里产品是生命的一种延伸和体现，所以具有不可复制性。这确实和作诗一样，非按格律来，谁都能做个几首歪诗，但传世名篇一定是依赖于个人的，所谓李杜诗篇光焰万丈，千百年来谁能超越!
即使退一步，从集众的角度来看，牵头的人至少也要具有相当的品味，你要有眼光来判断什么是好的，而什么不是。
这并不是一条很宽、很容易走的路，大多的人还是只能走微软的路数，去做这个时代需要的工具，只要需求和时机在哪里，做的差不多(good enough)一样可以获得成功，当市场份额达到一定程度后也可以形成事实上的垄断。
非要为产品注入灵性，至少要过四道坎，这在乔布斯身上体现的特别明显：
首先你自身要具备这种灵性。灵性这栋西如果做分解的话，至少可以有两类：一类比较普通可以认为是一种信念(比如我做老干妈就要真材实料);一类则是一种审美。信念或审美这东西其实是一半天生，一半靠后天培养，但不管怎么样为了把某种灵性外化到产品中，首先要有人具备某种气质。
其次是要有超出赚钱之外的追求。没有这种追求在种种利益冲突中就会把灵性消耗殆荆日语中有“职人”与“商人”之说，用在这里很合适。商人以利益最大化为目的，职人则事业优先顺道赚钱，所以只有职人里才能出寿司之神这样的人物。乔布斯说斯卡利和鲍尔默这种销售员会毁了一个公司，背后意指与此相类，因为一旦以赚钱为第一目标，那行进时在某一点之后就会与做很牛产品的思路分道扬镳，寿司之神那么做东西显然不利于收益最大化。
再次要懂得与科技做出均衡。科技很像一根沉默的弹簧棍，你可以用品味、政治来弯曲它，但一旦你弯曲到某个极限后，它就会反弹回来并且无可阻挡，把所有压制它的东西打个粉碎。最初的Mac被反弹过，Windows Vista也被反弹过，不同的是一个上被击碎的是品味，一个上被击碎的是政治。
最后是你做出的东西还不能是孤芳自赏式的，至少要是在某个程度上大众要能有点感觉的。这在电影上表现的很明显，叫好不叫座的电影也是比比皆是。
所以这条路真的不好走，尤其在商人和技术人员主宰的世界里，有的商人和技术人员为了成功可能可以短期伪装自己，去追求爆款什么的，但如果不是这样的人，其实很难长久。
产品与创业的故事
乔布斯、张小龙之后产品的角色被提高到一个无以复加的地步。比如：周鸿祎有单点极致论，李善友老师也提到如果整个事业剩下一维，那这一维应该是产品，还有人写文章说离开产品谈情怀就像太监谈高潮。我们需要承认这是正道，也可行，但关键是它很难操作，是个很难开局的思路，普适性并不好，尤其对一种屌丝创业者。我比较相信纯粹的商人或者技术人员基本没能力打造特别出色的产品，最多也就是不错，所以如果想单凭产品取胜，对大多数人而言更可能是画虎不成反类犬。
更现实点的思路反倒是小米类的思路，找某个合适的切入点(比如MIUI)建立社群，再通过社群来形成传播上的连锁反应，并通过性价比这样对普通人有杀伤力的东西，让整个传播形成持续的正反溃这点在这里不再展开，在互联网时代的方法论的后续篇章里会进一步说。
结束语
这篇文章写到最后变得好像有点打击做很牛的产品这条思路了，但其实不是的，我只是想说这条路没想的那么容易。互联网时代的个人依赖特质在这里表现的特别明显，真走这条路的时候可以先考虑下自己到底是哪一类人，在自己的价值体系里是否有一种超越现实的精神追求，如果有那就可以考虑追求下产品中的那点灵性，要没有那就老实点想办法怎么赚钱，不要骑墙摇摆。英雄史观这东西在互联网的时代里必然会全面复兴埃
最后补一句，互联网时代的方法论到现在为止一共写了五篇：第一篇量子与牛顿世界的叠加态，说的是这时代的本质特征，第二篇哪里才是风口?说的是识别风口的基本思维模式，第三篇跟罗永浩学习肉搏战法说的是正合奇胜以及争夺注意力的方式，第四篇企业独裁与民主的边界说的是团队组织结构问题，这第五篇本按逻辑应该写团队里什么是公平，但突然间在产品这个点上有了思路，我也不想太难为自己，就先写了这篇。
