互联网的大潮之下，企业到底是会更加的独裁还是会更加的民主?这实在是天大的难题，从爆品战略、迅速应对变化上看企业无疑的应该是更加的独裁;从群策群力保持活力的角度看，无疑的企业里又应该有更多的民主。如果五十人平权，那可能打造一款产品时，只讨论一个按钮应该是圆的还是方的就要耗费一周;如果集权于一人，那其它四十九人的优秀又有什么价值?这篇文章来探讨下新形势下，企业里哪里才是独裁与民主的边界。
独裁或民主其实是个变量
一旦把一伙人聚集在一起成为团队就必然需要一种组织方式和决策方式，而如果把生存和取胜设为第一优先级，那就会发现组织方式和决策方式其实是环境的变量。除非你认为这种组织形式自身就是价值所在。
这么说好像不好理解，但想想三体里面说的三体人和地球人，在严苛的生存环境下三体人走上极度集权的道路其实有种必然性，在地球上也一样，从原始部落到帝国的建立，集权程度越来越高实际上也是事出有因。
反过来，当社会越加富裕和安定，人们就有了更多的选择空间，与此同时大多数人的天性其实倾向于扩张而非收敛，我们总说这是欲壑难填，但其实这很可能和分子本身就在不停扩散这种物性相关，其实是一种本能，所以人们总是追求自我、自由与优越感。互联网则加剧了这一趋势。
如果秩序的基础是权利或者资本，那么更适合层级结构，这种层级结构就是权力或者资本分配的方式，人必须在这种结构里不停爬梯子，但前面曾经讲过，互联网营造了一个虚拟的意识空间，在这里事情具有反身性，也就是说个人的意志其实可以在更大程度上改变产品的结果。你不能用意志扭曲一件材料的硬度，但你可以改变一件虚拟产品的价值，腾讯卖那么多虚拟物品，在某些人看来一钱不值，而另外一些人则愿意买它，这是一个显然的例子。一旦反身性普遍成立，那自己干番事业就会成为极其普遍的想法。因为反身性的结果更依赖于智力，而非外在的什么的东西，在这里有智慧者有力量。那就必然会有很多人像刘邦项羽那样想：我也是一条好汉，为什么不自己比划比划呢，做人就应该那个样子啊(大丈夫当如是也。彼可取而代之。)。这就会普遍导致自己现存角色与预期角色的失衡，进一步就会导致现有组织结构的不稳定。
这种外部环境的变化最终就会影响到组织结构，所以说企业里的独裁或民主是这种环境的变量。但很有意思的事情是互联网对所带来的影响是多维度的，比如：它使智力资本的权重上升，而智力资本属于个人，所以每个人就有了更多的选择权，有了普遍追求自我的可能性。人越优秀就越有智力资本，就越需要实现自我。但是与此同时互联网也使竞争更加激烈，需要迅速决断，这就又强化了最上面说的生存环境严苛将催生集权。类似的因素还有很多，但作为结果就是这篇文章的题目，每个企业都需要寻找属于自己的独裁与民主的边界。
这事搞不定就会众叛亲离，反目成仇或者就是消极内耗，或者空耗人力物力但做很差的产品，只要用心观察就会发现这类故事屡见不鲜，很多时候就像歌词换了又换，调子却总还是老调子。
曾经有过的组织模式
不同视角下可以看到不同的组织模式，下面我们先从不同视角对曾经存在过的组织模式进行一次快速扫描，再来探求互联网思维下究竟需要怎样的组织模式。
1、德鲁克曾经从成员的角色上总结过组织的模式，他认为组织不外乎三种模式：一种是棒球型的，一种是足球型的，一种是羽毛球型。棒球型的每个人位置定的明确，足球型的则只定义角色的大致范围，羽毛球型的则要求更多的主动性。
2、从CEO的角色上可以进一步观察组织模式，之前有人做漫画把Amazon画成严格的金字塔结构，杰夫贝佐斯在最上层，下面一层层分解;微软则是在一个CEO下分成数个小的组织，彼此间拿枪对射;苹果是中心一个太阳(乔布斯时代)，周围全是被照射到的地方，隐喻乔布斯那里都管;Facebook被画成了网状，彻底的去中心化;Google是上层还能看出金字塔结构，在中下层基本是网状。
3、从去中心化程度的视角可以看到另外一些模式。一个极端是苹果，乔布斯时代的苹果是极度的中央控制，所有团队围绕在产品的周围由乔布斯进行调度;比较靠中间的则是起于通用汽车的事业部制，分权之后不同的事业部具有更多的独立性;紧靠另一端的则是研究型组织，曾经有一张照片上全是顶级物理学家，如爱因斯坦、波尔、薛定谔等，想象下如果一个研究室里全是这样的人，那组织结构应该是什么样子?声势浩大的开源运动极其偏向于研究室这种类型。
上面列举了一些曾经有过的组织模式，如果我们愿意应该还可以发掘出更多，但应该不会偏离这些太远，那么最关键的问题来了，那种才是适合互联网这个时代的组织模式呢?
互联网思维下的组织模式
探讨这个问题需要先回顾一下之前互联网时代方法论这系列里曾经探讨到的一些东西。在这系列的第一篇里我们提到了互联网下真实的竞技场是意识空间与现实空间的叠加，处于牛顿式法则与量子法则的叠加态，接下来我们提到了要想尽可能的捕捉机会可以使用两种模式，一种是自底向上，从现场依赖于直觉进行捕捉，一种是自顶向下以一种演绎的方式进行推演;再接下来我们提到了在具体竞争的时候要正合奇胜，所谓奇胜中最关键的是对注意力的争夺，而争夺注意力上最关键的是有自己的社群(场)，这样就有机会持续的制造连锁反应，辐射整个网络，抢占制高点。
如果故事确实是这样，那么必然结局就是哪里有注意力哪里就有钱，而一旦普遍开始肉搏，要想更好的争夺注意力，那最适合的组织其实是乔布斯式组织。
当依赖纯粹功能叠加出产品的时代过去了之后，产品或社群里面将被注入品味、情怀这类东西，而这类东西的统一和协调需要一个灵魂，灵魂是不能拼凑的。我们可以虚化一些东西，比如产品上的发烧、情怀、极简主义，社群上的真实平等，但只有有人真的相信这些东西并身体力行，这些虚化的东西才能获得第一推动，才可能具有生命力，才能走到现实里来具体化成我们能看到的产品和社群。这是产品与社群的灵魂。与此同时这类偏精神的东西又必须与专业与现实相平衡，这就是前面说的正合奇胜。作为结果，就要求在这个人周围要围绕另一批理念趋同，但具有专业知识的人，所谓专业知识可以是技术、财务、产品、营销等等。最终结果就是一个人在中心把握着产品或者社群的灵魂，外围有认知趋同、具有专业知识的人与他一起构成一个核心。与此相配合，则要尽可能缩减团队的规模，控制团队工作内容的边界(利用外包、开源等)。否则当团队膨胀到一定程度后，就必须要分权，而一旦分权过多，这种品味或者精神上的协调就变的艰难。这种精神气质的完整性应该是第一位的。
上面说的是如果想在意识空间里抢占制高点，并尽可能利用互联网特质的做法，我比较相信这是面向未来的组织结构。在这种结构上，对于精神气质品味这类虚化的东西独裁，对于专业知识则要尊重专业，对于复杂问题的决策则要民主。
但我们确实要承认在互联网思维之外仍然有着非常广阔的空间。事实上有两种并行的力量在同时改造着世界，一种很现实，利用科技的力量解决现实的问题，让不能做的事情变的可以做，这做到一定程度就是货品化，能用但没特色不好用;另外一种很超脱，为产品注入一种气质，让产品不止是产品，还含有情感因素。微软是前者的代表，苹果则是后者的代表。从争夺注意力的角度看，后者有明显的优势，而前者的成功必然要依赖于对时机的把握。在软件世界里，我比较相信货品化的趋势会终结于开源，也比较相信开源虽然可以创新满足人们在工具上的需求，但打造不出iPhone这样具有个性的产品。顺道一说，BAT其实是前者(微软)的路数，而不是后者(苹果)的路数。
两者未来也许会统一，统一于生产制造本身彻底智能化，借助于人工智能、纳米技术，人们没准真的可以心想事成。
结束语
考虑方法论时可以从企业内和企业外两个视角分别进行思考。从外部看我们至少要思考时代的本质特征、寻找方向的方法、竞争上的战法，这正是互联网时代的方法论前三篇说的内容;从内部看那最关键的问题有两个，一个是组织结构的问题;一个是有钱怎么分的问题。这篇探讨的是组织结构的问题，下篇将探讨利益分割的问题，探讨什么才是所谓的公平。
