作者：里德·霍夫曼（Reid Hoffman），美国企业家，全球最大职业社交网站领英创始人，产品战略家，投资人。（本文最初发表在LinkedIn）
在工作联盟中，“责任之旅”代表着一定时间内雇主与雇员在特定任务中的道德承诺。理想的任务模式是互相受益的：公司可以获得新产品、客户以及利润等，而雇员可以获得新技能、经验以及人脉等。
这种“责任之旅”限定的时间一般为2到5年，雇主与雇员可以在双方同意的时间框架内讨论双方未来关系。有价值的雇员将从中找到具体的、引人入胜的理由，从而帮助他们坚持到底直到完成任务。更为重要的是，现实的“责任之旅”可以让双方为了共同目标而坦诚相待，这是获得信任的必要条件。
“责任之旅”可以减少管理层和雇员双方的压力，因为它能建立起更大的信任。雇主不必担心员工缺乏忠诚，而雇员也不必担心工作安全。双方都迈出一小步，这对建立更有意义的关系至关重要。而随着双方不断向对方证明自己的诚意，他们的关系将逐步加深。的确，伟大的员工可能在同一家公司完成多个“责任之旅”。当我讨论未来职位时，许多员工可能已经进行多个“基础责任之旅”。
简单来说，“责任之旅”就是设计进展承诺的方式，让公司与员工之间形成更牢固的同盟。我们将这种方式视为终生雇佣与自由机制优势的结合。在终身雇佣条件中，“责任之旅”为双方提供可预测性，以促进长期投资与忠诚。而在自由机制中，保留了灵活性，雇主与雇员都需要适应一个快速改变的世界。
通过在你的公司重塑职业作为你一系列的“责任之旅”，你可以更好地吸引和留住企业员工。当招募顶级人才时，提供特定利益和成功结果的明确“责任之旅”，可以击败模糊的承诺，比如“你可以得到宝贵的经验”。定义有吸引力的“责任之旅”让你可以确定提高员工市场价值的具体方式，帮助他们选择真正的技能，建立新的关系等等。
当我开始创建LinkedIn时，我向有才华的员工提出明确协议。如果他们签署2到4年的“责任之旅”，并且对公司业务做出贡献，公司和我将帮助他们发展事业，最好是在LinkedIn内部从事另外一种“责任之旅”。这种方法很有效：公司得到一位称职的员工，他的工作帮助LinkedIn取得有形的结果。即使在公司从事一个或多个“任务之旅”后离开，他也会成为公司的拥护者和资源。员工通过提高自己的技能和经验实现职业生涯的转变。
以大卫·哈恩(David Hahn，曾是LinkedIn副总裁)为例。他是如何从一个23岁、没有任何工作经验的新手变成硅谷最炙手可热的高管的？答案是他曾在LinkedIn工作9年，并形成了自己独特的工作方式。在完成4个截然不同的“责任之旅”后，哈恩改变了公司及其自己的职业。
哈恩的第一个“责任之旅”是初级商业分析师，他的最后“责任之旅”是作为LinkedIn副总裁，负责所有货币化产品。每次参与不同的“责任之旅”时，哈恩都会制定任务目标，让双方长期收益。对于公司来说，作为高管的哈恩帮助公司研发出数十种关键产品。对于员工哈恩来说，他获得成为成功企业创始人长期渴望的管理经验。
作为LinkedIn高管，哈恩也要求他的团队成员有明确的“责任之旅”，鼓励他们在LinkedIn内部进行不同的“责任之旅”，以便于它们获得各个领域的操作经验。哈恩这样做了，事实上他的许多团队成员都很满意他的领导。他认为帮助员工成长是他的职责。这看起来似乎是矛盾的，因为长期关系中的角色可能经常发生改变。
当我们提及“工作联盟”时，许多高管担心“责任之旅”中公开谈论时间框架可能导致员工离开。但是这种许可不属于你能给与或扣押的范围，相信自己有这种权利只是自欺欺人，导致你与员工之间形成不可靠的关系。员工不需要你的许可就可转投其他公司。如果你试图行使这种权利，他们可能会在你背后采取行动。
实际上，承认你的员工可能离开是你建立信任关系、让伟大员工留下的可靠方法。这也是“责任之旅”成功的秘诀。
