两天前，消息称凡客创始元老、高级副总裁王春焕离职，这是续杨芳、吴声后又一位VP离职。两个月时间里，凡客两波“特卖”低价清货，被质疑有损品牌形象的诟玻
而2013年实现全年盈利，这是凡客在2012年经历停广告、大裁员、砍品类、超低价清库存之后新的目标。在现在的凡客看来，似乎是轻装上阵，可以尽情一搏。只是往哪搏，怎么搏，凡客给出的思路仍然是平台化！
在凡客2010年上线V+平台时，我的点评：V+平台的上线是承认凡客持续发展存在着失败的巨大风险，希望通过这个平台来转移这个风险，为自己争取股东（风投）的信心和投入，同时可拖滞竞争对手的发展，毕竟当当网、卓越网、京东网，甚至是红孩子都宣布全面进军百货业，凡客的产品线无论再扩张下去，整个凡客品牌面临着“摘牌”的风险！
后来的发展也印证了这个风险预测，V+一年的发展亮出的业绩在淘宝、京东等大平台辉映下，无足轻重。V+平台入驻品牌商接近300家，日均网站流量（PV）超过1000万，单日销量平均突破200万，月均销售额已超过6000万。
凡客创始团队不稳健，V+只是“昙花一现”
由于凡客属于客单价不到百元的服装品牌，其流量基础和用户消费能力并不能支撑V+平台上那些比凡客高几倍客单价的服装品牌，加上凡客还要求入仓操作，更使得希望能够第三方渠道平台消化库存加速周转的服装品牌在销量比例逐渐变小的情况下，不再花精力和投入资源在V+平台，转而投入高增长的天猫、京东等不断提升客单价，有着高消费能力用户群的平台。2013年1月起，V+产品已全部接入到凡客预示着V+最终的归宿！
我一直强调，一家公司的基因和价值观是必然和创始人紧密联系在一起的，除非逐渐形成创始人团队，这家公司的基因和价值观才会逐渐坚定下来并朝一个方向使力，直到实现正向循环的盈利状态。阿里的马云18罗汉就是这样发展态势，实际上马云也是很有个性和强势的创始人，但由于有创始团队在，一方面避免了马云过多的想法分散精力无法将一项业务做到极致（阿里的B2B这一项业务就坚持了7年），另一方面是降低其个人主观的错误（如当年马云在做C2C业务里坚持要用阿里妈妈的域名，但淘宝第一任CEO也是创始团队成员之一的孙彤宇坚持用淘宝这个域名）。
凡客为什么不能在自有品牌坚持做7、8年？在第3年就开始毫无章法地扩品类和匆忙上线V+平台，这是缘于陈年的平台梦，在卓越整整做了5年，那是中国B2C初创的五年。加上凡客从成立到现在，仍没搭建起核心的稳健的创始人团队。据业内的朋友聊起，由于凡客几乎所有VP级元老都没有期权，在最艰难的2011年～2012年，这些VP们纷纷离去……
从“平台”到“特卖”盈利仍困难重重
凡客从六轮融到的4.22亿美元的排名第二烧钱的自有品牌B2C，创造了以人民币换销量（60亿折合美元是近10亿，是融资额度的仅4倍）的电商奇迹，只是这样的结果仍然无法让凡客实现盈利，这不仅让NSDQ很难想像而无缘IPO，也让许多线上线下的品牌服装从业者无法想像，包括淘品牌（现叫天猫原创）。毕竟做自有品牌是渠道为王或借渠道而生；其次是通过代言人、新的产品系列或同品类不同人群的分品牌等努力提高客单价实现品牌溢价；像清仓也会通过第三方平台来进行，以避免品牌正价或新品受影响。凡客所有做法似乎都在挑战做自有品牌的商业原则，一直把自己拖到了现在这个尴尬的局面。
而做平台，需要的一个核心是流量，淘宝为此付出了20亿的代价，京东为此付出了100亿的代价。现在这两大平台仍然每年以数亿的营销费用投入到获取流量的过程中；另外一个核心是技术，为了支持高并发的订单处理和多商家的后台操作，以及获取商家在平台上流量的二次分配，技术的投入是仍然是以数10亿计。
平台的盈利不是单纯的商品扣点和账期（淘宝/天猫账期最长仅为7天，扣点平均也仅为5%，并不高于凡客对外宣称的最高5%扣点），他们的盈利是通过大规模采购流量降低流量成本，通过运营和高用户体验留住流量，再进行流量二次分配给商家（商家在平台做竞价广告）实现高流量变现。
凡客似乎也发现这样的平台要实现规模盈利仍然难度重重，所以V+并入凡客之后没有再大范围常规招商，而是启动了特卖频道。只是这么一来，本来可以通过高扣点实现快速盈利又因为将扣点设定为5%而变得微妙起来。
凡客这条自有品牌+特卖的路注定仍旧困难重重，虽然在我的微博也看到凡客做特卖的几点优势：1.服装业的品牌号召力；2.庞大运营能力，物流仓储基础；3.营销经验和团队；4.之前V+平台积累的商家合作和服务经验。但这并不代表凡客在这样的双模式下能够持续运营并获得盈利基矗因为对于用户来说，不断模糊的凡客定位将让用户加速流失，其次是平台电商同样看到特卖（闪购）的收益，他们开设特卖或闪购频道会加速这个商业模式的市场竞争，进一步迁移被培养成喜欢上品牌特卖的凡客仅有的3000多万用户群。
做自己还是迎合资本，这才是摆着凡客面前真正的课题，只是能够静下心来思考这个课题并付诸行动的时间已经不多了。
