北京时间3月8日消息，据国外媒体报道，国外知名媒体《福布斯》长期撰稿人德鲁-汉森（Drew Hansen）日前撰文对“企业决策制定流程”这一经久不衰的课题给出了自己的看法。在他看来，初创企业在决策制定时应充分借鉴贝恩公司(Bain & Company)所建立的“RAPID理论”，并努力通过这一方法明确自己的决策制定框架。与此同时，他还认为谷歌“三人执政”的成功局面仅仅是个例而已，不值得广大初创企业争相效仿。
以下为文章主要内容：
对于一个初创企业来说，其创始人往往倾向于自己为公司作出每一个重大抉择，并希望借此提升公司上下的办事效率以及执行力。随着初创企业规模的不断扩大，该公司往往会使自己专注于某一领域的发展，并围绕这一重点领域开发出相关衍生功能、服务。这一公司架构变化带来的一大优势在于，公司高层可以通过针对每项服务、功能任命一个职能经理，由他们做出自己能力范围内的决策，并借此提高公司效率。
不过，这一公司架构也同样有着自己的缺陷，那就是当某一决策涉及公司多个职能部门时，这一组织架构就有可能面临着崩塌的风险。
因此，任何一家处于快速增长状态初创企业的管理团队都必须找到可以使公司保持继续成长的管理协作方式。在跨职能的决策制定方面，一个颇具诱惑力的选择是建立一个所谓的“决策制定流程”，虽然这一方法能够有效的解决公司内跨部门的决策制定问题，但同时也有可能降低公司的组织运作效率。
对此，我们在下文结合了亚马逊的例子列举出了帮助初创企业顺利度过这一转型时期的三个建议。
第一，充分理解“领导人掌控全局”这一道理。
知名咨询公司贝恩公司建议初创企业家在作出重要战略决策时采取所谓的“RAPID理论”，该理论可以帮助企业明确每个高管的具体负责事宜。
“RAPID理论”的具体规则如下：
提供参考数据（Input）：负责提供参考数据的人需要为某一决策的制定提供充足的数据支持，而这也是任何正确决策的基础所在。负责提供参考数据的人还需要对某一可能的决策作出自己的判断，同时可以利用数据对决策进行佐证，但不能对此提出反对意见。
建议（Recommend）：负责提供建议的人通常需要统筹决策制定流程，并负责对相关事务进行评估，或者提供其他的可行方案。
批准（Agree）：负责批准的人往往需要首先认可某一行动方案，然后利用自己手中的权利允许某一方案得以通过。
决定（Decide）：无论拥有多少选择，企业中都必须有人作出最后的决定。与此同时，这样的决策机制也明确了对每个人的问责范围。
执行（Perform）：负责执行层面的人员或者团队通常需要负责执行具体的公司决策，并需要确保公司决策能够快速、有效的完成。
从我自身的经历来说，我曾经见证了不少公司在决策制定时所犯下的错误。比如，参考数据的不足可能导致公司内部对于某一问题的争论不休，且最终无助于问题的解决。
第二，分化决策权力。
分化决策权力意味着将公司的决策权交给两个或更多人的手中。虽说，在这方面我也可以想到部分例外的例子，比如拉里-佩奇（Larry Page）、塞尔吉-布林（Sergey Brin）和埃里克-施密特（Eric Schmidt）之间“三人执政”的局面就成功领导谷歌走过了长达十年的历程。
但通常来说，在这一层面的意见不统一甚至有可能使一间初创企业面临瘫痪的风险，除非该公司拥有一个十分明晰的决策制定框架。
第三，建立沟通平台。
总部位于犹他州普罗沃市的商业数据分析软件商Qualtrics素来以出色的执行力闻名，该公司每周都会召开一个高管之间讨论公司战略决策的会议。而且，公司员工也有可能被邀请参加这一会议，并且可以发表自己的意见，甚至参与到公司决策制定的流程中。由于时间有限，这个会议上的讨论话题通常会经过严格筛眩
平心而论，合适沟通平台的建立的确十分有助于缓解公司复杂决策的制定难度。亚马逊CEO杰夫-贝索斯（Jeff Bezos）在去年接受《财富》杂志专访时曾透露，他和自己手下的公司高管会定期秘密召开一个被称为“S-team”的会议。在会议中，公司高管会一起讨论一份6页左右的“叙述性公司备忘录”，这份备忘录通常是由类似“RAPID理论”中提供参考数据以及提供建议的人员拟定，而公司高管则主要负责“批准”和“决定”方面的工作。
“完整的句子相比叙述性的句子更难写出来，因为这样的句子中含有动词，且每个段落都有自己的主旨句。但是，一份6页的叙述性结构公司备忘录通常可以给人们提供更加清晰的思路。”贝索斯解释道。
我们希望以上这些建议可以帮助初创公司逐步建立起自己明确的决策制定流程，而这相信也是他们保持持久发展的必要元素之一。
