北京时间2月6日消息，美国科技新闻网站GigaOm创始人奥姆·马利克（Om Malik）近日撰写博客文章，讲述了他作为GigaOm创始人一路走来的心路历程和经验教训。这些经验或许不是通用的，但对于正在创业的人来说，还是有一定的参考意义。
以下为原文概要：
“成为创业公司的创始人是一件艰苦、困难、令人沮丧同时又收益颇丰的事。慢慢地，这种感觉已经伴随我走过了6年多的岁月。本文讲述的正是我在这段旅程中所学到的经验和教训。这些经验或许并不是通用的，但它们深刻改变了我，不管是在做人方面还是在做一名创始人方面都是如此。”--奥姆·马利克
GigaOm最近完成了一年一度的战略外出聚会。在这次聚会中，我们将遍布在全球4个国家12个城市的所有团队成员召集在一起，共同讨论来年的工作动力和奋斗目标。
这也是一次与日益庞大的团队成员重新认识的机会，分享GigaOm的创立理念、信仰和价值观的机会。但更重要的是，它给了我一个重新评价自己的机会，既是作为创始人，也是作为团队中的一员。它是我对所有信任我、我的愿景并帮助我实现梦想的人们负责任的一次机会。
作为这次战略聚会的一部分，GigaOM首席执行官保罗·瓦尔波斯基（Paul Walborsky）向我询问了有关公司精神、原则和定位等方面的问题。其实这些问题我平时也曾多次谈到过，但大多是与一些团队成员一对一进行的。
在GigaOm，我们的角色是说故事的人。我一直坚信，作为说故事的人，我们永远不应该成为故事本身。当然，我们可以偶尔出现一两次，但越少越好。回首这些年来的职业生涯，在绝大部分情况下，我都是以别人的故事的讲述者身份自居，但还是有一些正在创业的朋友经常怂恿我，建议我分享自己作为创始人学到的经验。说出我的故事。所以就有了这篇文章：作为一名创始人的我的进化，以及我如何看待未来几个月、几年甚至几十年后的自己和这个行业。我将这篇文章分成了四个部分：
1.创立阶段；2.创立原则；3.建设、学习、进化、改进；4.作为一个创始人，你赢了吗？
创立阶段
GigaOm创始人奥姆·马利克
从2001年12月起，我就一直在撰写GigaOM的博客，但到2003年，我开始为《商业2.0》杂志撰写一篇名为《低成本公司的崛起》的文章，其主要理论是，开源、便宜的宽带和基础设施价格的快速下降将导致创立企业的成本远远低于以往任何时候。
我写的关于即将到来的移动和宽带革命的文章越多，我就越明显地发现，印刷媒体未来将不得不与成本更低、速度更快的出版物争夺读者注意力。更高速的网络意味着，人们可以在任何时间、任何地点在任何设备上获取信息。博客正是这种更加亲切、友好和移动的媒体趋势的一部分。我愈发明白，我必须离开《商业2.0》杂志去寻找自己的机会，否则机会就会离我而去。在与一些博客作者同行（感谢拉法特和马克）交流之后，我更加坚定了大干一场的决心。有意思的是，我那时还常常告诉别人去开创基于博客的公司。
但最终让我下定决心的，是与托尼·施耐德（Toni Schneider）（他如今是WordPress服务提供商Automattic的CEO）和一名来自风投机构True Ventures的合伙人的对话。我记得他当时问我：为GigaOM撰文和为《商业2.0》撰文，哪个让你更开心？托尼很明显知道我的答案，但他故意逼我再一次回答这个问题。当我作出回答之后，其他的决定就很简单了（不过告诉我的老板我要辞职可不简单）。
到2005年的时候，GigaOm读者的数量已经明显高于我先前供职的《商业2.0》杂志的读者数量。或许是时机的缘故（因为当时是博客发展的初期），也或许是因为我的博客内容还不错。我仍然不能确定是哪一种原因，但趋势是明显偏向我们的。
在我于2006年6月创立GigaOm公司之前，我从来没有真正在一家创业公司工作过。我与创业公司经历最为接近的一段经历，是曾经作为福布斯网站Forbes.com的创始成员，但我确实没有任何在典型的硅谷风格创业公司工作过的经验。
因此从第一天，我关于如何做一个创业公司的知识是零。没有任何关于这方面的博客文章、作弊小纸条和新手指南。在当时，凭借少的可怜的种子投资，创立一家员工分散在多个国家多个城市的创业公司，单单是这个想法就足够新奇。
2006年6月，True Ventures给我寄来了支票（背面写着“去让你的梦想成为现实吧”），我却陷入了恐慌的模式。我度过了许多无眠的夜晚，抽完了无数包香烟。我记得当时坐在公寓的阳台上看着夜空，回顾我的一生。我回想起了我曾经做过的种种正确和错误的事，以及经验和教训。
我常常告诉其他人--如果你走路的时候总是回头看，你一定会摔得很惨。所以这可能是我一生做过的最可怕的事情。我认为，作为忙碌的专业人士和互联网嬉皮士，我们不知道如何静坐和自剩这或许是因为我们不想在过往的细枝末节中迷失吧。
经验和教训：对自己百分之百地诚实；在作出人生重大决定之前，花点时间进行自我反剩
创立原则
创立企业是一种让人心力交瘁的体验，主要是因为我完全不知道自己在做什么。然而，正如一名哲人曾经说过的那样，每一个人都必须有原则。创业公司也是如此。我的观点是，从美国宪法到十大修正案，美国总是有能够经得起时间考验的指导原则，为什么你的创业公司不应该也有类似原则？虽然很多人在“创业公司的流程”中寻找智慧，但我们不应该忘记一家创业公司的创立价值和公司的基因。指引GigaOm的四条创立原则是：
1.认识你自己的优势和劣势。
2.与同事之间透明、真诚地相处。
3.如果你希望获得其他人的友善对待和尊重，请首先友善对待他人、尊重其他人。
4.建立一个真实、平等的管理文化。
这些不是策略，不是对任务的描述，也不是对公司愿景的描述，而是公司创立的原则。这不仅仅是我们作为人类的价值观，也是创业公司这种活的有机组织的价值观。早期创业阶段那些无眠的夜晚所做的自我反省，让我认识到了许多自己的缺点，使我意识到自己的知识是多么有限。这种心灵对话的最大收获，就是这种自我意识，即公司和创业企业本质上是创始人的一种映射。如果创始人没有意识到这一点，那么想要建立一个持久的企业将是极其困难的。
经验和教训：不管是好消息还是坏消息，创始人一定要保持透明、诚实和清晰。你这样做，员工就会信任你。他们会为你而战斗。
这成为了GigaOm的核心创立原则。在我从小长大的过程中，我的祖父母和父母经常说：如果你用尊重和友善对待他人，他们也会以相同的方式对待你。对于那些不识好歹的人，你不需要与他们打交道。这个道理我至今仍然受用无比。
经验和教训：尊重、友善对待他人，你就会受到相同的对待。不管是读者、同行还是商业合作伙伴，都是如此。这看起来是我们公司创立原则中很好的一条。
由于曾经在多家出版机构担任记者，我亲身体验过新闻编辑室里的办公室政治。在传统的商业世界，公司往往会被等级制度和封闭的意识形态所绑架。
经验和教训：建立一个平等的监管文化。它将帮助你避免办公室政治，同时使每个人都为对方的成功感到骄傲。它还会帮助企业在没有过多管理干涉的情况下发现薄弱环节。
尽管这四条创立原则是帮助我走出迷途的关键，但我在过去六年半所学到的东西同样对我的思维方式、我作为创始人的进化，以及最重要的，作为一个人的进化，产生了重大影响。
建立、学习、进化、改进
GigaOm早期团队成员与凯文·罗斯合影
凯蒂、莉兹和我在我家公寓旁边的星巴克里创立了我们的虚拟招牌。我们当时特别节俭，为了不向星巴克付费使用Wi-Fi，我与Meraki公司的几个朋友将我的超快速宽带（当时的20M宽带）通过Wi-Fi信号从公寓里发射到了星巴克。
顺便说一句，这种节俭的文化至今仍然存在。我们只把钱花在可以帮助提高客户、读者体验的地方。我们不再专注于读者的那天，就是我们作为一家公司失败的那天。
GigaOm的第一间办公室就是这家星巴克
我们后来在Pier 38租赁了办公地点，随后又搬到了Pier 1.5，但体验真的很可怜。那里面有很多小隔间，公司内部人员根本无法相互沟通。所有人之间几乎都不说话，办公室里的活力降至低谷，更糟糕的是，感觉很像是工作。
这使得我们最终决定搬到现在的办公地点--位于旧金山的SOMA商务中心。SOMA商务中心是完全开放式的类似于Loft一样的空间。事实上，在我们公司内部只有两个人有办公室--位于纽约的执行编辑厄尼斯特·桑德（Ernest Sander）和CEO保罗·瓦尔波斯基，而且这些办公室仅仅是在需要面对面开会时才使用的。如果我们开始用墙壁隔开我们的团队成员，那么我想就到了我应该离开公司的时候了，因为我已经搞砸了公司的文化。
我们就这样建立起了GigaOm公司。
GigaOm公司
在早期阶段，我坚信，博客将快速增长并聚集一大批围绕特定生态的观众。
2006年，我决定创立WebWorkerDaily博客，因为当时我认为，分布式工作将成为不可避免的未来，我们将很快进入按需定制的世界。不只是音乐，电影、工作相关的软件等等都将按需定制。我还非常确信，未来的世界里在线视频将会无处不在，因此我们在2007年创立了NewTeeVee。我还同样确信，创业公司的寒武纪大爆发将意味着，需要有一个地方供创始人相互交流智慧和知识。我们创立了FoundRead博客，随后发起了Earth2Tech活动。
后来的事实证明，我总是比现实超前几年。这些新品牌分散了团队的注意力和精力，使得团队成员陷入了迷茫。所有这些网站几乎用光了我们原本就微薄的资源--金钱、设计、工程和智力等各种资源。
这些细分读者群发展得很慢，广告支持也从来没有过真正的起色。结果，我们拥有了好几个能够带来忠实读者的博客，但这些读者群都不够大，难以支撑起一个业务。这从长期来看并没什么，我最终被证明是正确的，因为超前于现实的成本太高（并非金钱上的成本）。
我之所以能够推动公司的这些子品牌和博客的建立，主要是因为我曾经作为博客作者的经历。所有人都同意我的决策，因为他们愿意相信我。但很明显，我需要停止过分的乐观。
我们就这样在学习中前进。
繁忙的工作、不断学习如何经营企业，以及持续更新博客的压力，再加上严重的不良生活习惯--一天两到三包的抽烟习惯、极其不规律的饮食和缺乏锻炼--终于形成了一场完美风暴，导致我大病了一常我的身体告诉我，我需要帮助，而且马上就需要。
在2008年初决定辞去CEO职务之前，我进行了一番深刻的自剩我希望在公司里扮演什么角色？为什么我希望去做我希望做的事情，更重要的是，作为一个创业公司和一个企业，我们希望达到什么样的目标？这些自我对话导致我做出了两个决定。第一个决定很简单。
在日常企业管理方面，我实在是太糟糕了。
我发现自己很不擅长处理与广告有关的事务。
我发现在编辑团队之外招募合适的人非常困难。
我希望继续写作。
我永远不希望因为自己的缺点、身体或其他原因致公司及其前途于险境。
因此，我跟董事会说（我和约翰·卡拉汗（Jon Callaghan）），我要把自己炒掉，然后寻找更好的人眩相反，我将专注于我最擅长的领域--产品和编辑策略。事实证明，我的疯狂的热情与保罗的实用主义相结合，恰好正是解决公司症结的良药。
我们就这样进化了。
自从那时起，我们开始整合资源，目标是建立起单一的品牌，以及少数几个子品牌。没有任何子团队，只有一个信息明确、目标一致的品牌。
随着宽带变得更快，发布新闻的速度比以往变得更快。当时我们就意识到，在信息流动飞速的后Twitter时代，实现差异化的唯一方式就是专注于我们的核心优势--分析和上下文，但同时拥有博客的敏锐嗅觉。
这些东西就像是魔咒一样，其实我一直都在自觉不自觉地与团队成员们分享，但直到我生病之后才真正得以实施。然而，在人生发生重大转折的时候，往往是审视自我的好时候。它帮助GigaOm的理念更深层次地融合到了公司之中。
我的永远乐观向上的朋友詹妮弗·卢婷（Jennifer Reuting）经常对我说，“如果生活给你柠檬，你就做一杯柠檬水。”尽管那是一段遭遇重大挫折的时期，不管是对于我、还处于襁褓期的创业公司，还是仍在磨合的团队都是如此，但它带来了最幸运的转折。我们找到了公司的基因。
基因的确立使我们能够透过这一扇镜片去审视各种业务决策。它使我们意识到，我们不需要一味地跟随其他人。相反，我们以我们自己的速度玩我们自己的游戏，利用我们先天固有的优势。我们需要采取措施，改变困扰绝大多数媒体公司的基于页面浏览量的增长和盈利方式。
而正是由于我们发现了公司的内在基因，我们的新CEO提出建议称，或许我们可以考虑对内容收费。我最初认为，对以往免费的内容强行设置付费墙不合情理。但保罗对我说，“那为什么不建立全新的内容？”于是就这样，我们开始策划推出GigaOm Pro研究服务。
我们就这样持续地改进。
经验和教训：开放不仅仅是一个单词，而是一种心态。你需要拥有真正平坦的组织架构，为了建立起心态开放、协调合作的团队，你们需要共同努力，共同学习应对挫折。
经验和教训：作为创始人，你必须明白自己的长处、短处和需要改进的地方。有时候，那意味着你需要将自己从CEO的位子上替换下去。
经验和教训：努力发现公司文化的精髓、核心优势和你自己的思考方式。
如果生活给你一张铁丝网，你也要想办法从中酿出美酒
作为一个创始人，你赢了吗？
企业的成功可以通过许多方式衡量--页面浏览量、营收、利润、雇员数量，或者退出（出售或上市）。但对于创始人来说，却没有一个明确的得分表。你不一定知道自己是赢了、输了、成功还是失败。在我看来，创始人成功与否的衡量标准是无形的。
从我创立GigaOm至今，我几乎再也没有过每天睡够8小时的奢侈。现实情况是：你需要一天48小时，才能完成所有你需要做的事情。睡眠是创始人难以负担得起的奢侈。考虑到团队较小的规模，你别无选择，只有拼命做事，做各种事。
那种早期的体验，要求创始人保持随时在线、随时工作的模式，即使是公司逐渐壮大也是如此。它还同样将我们变成了事无巨细的管理者。我以前就是如此，总是不断干预团队成员的工作，不信任团队所作出的决策。这种事无巨细的管理风格并非是刻意形成的--它是一种行为上的应激反应。就像我的大脑每隔几分钟就告诉我要吸烟一样，不断的干预也是我不由自主的。
作为一名创始人，事无巨细的微观管理是你能对你的创业公司所做的最坏的事情。如果你不让团队成员尝试新的事物，你就是在压制他们的热情，并将慢慢地侵蚀创业公司的精神。我现在仍然会每天凌晨之前起床，每天早上向编辑团队推荐几篇我读过的不错的文章。（我明白，如果换做我是员工，我也不会读这些东西的）。产品团队每隔一天就会需要开发一大堆新功能，以及相同工作量的优化改进工作。我们的CEO经常会有新的业务想法，而如果我发现网站哪里不对，也会时不时跟主编联系。
是的，这些邮件和信息很烦人，而且会干扰手头工作，但我同样相信，创始人的角色应该是督促团队发挥出它最大的创意和潜力。诀窍在于，创始人必须找到更具建设性的方法，而非破坏性和干扰性的。如今，我正在努力控制自己只发送和分享那些我认为能够帮助每个团队成员更好完成他手头工作的想法。这就是我2013年的新年愿望之一：少发一些烦人的邮件。未来某一天，我一定能够克服这种创始人的窘境。
克服事无巨细管理的冲动，促进团队的繁荣发展，是创始人持续成功的基矗不管是早还是晚，但随着公司的壮大，创始人最终还是无法做出所有决策、阅读所有邮件、关注所有的公司讨论，或面试每一个新员工。重要的是，建立一种让所有人都会像你一样做出决策的公司文化。
听起来很可怕？当然，因为你作为创始人变得不如以往重要了。我们骨子里的傲慢不允许我们接受这种现实。但在我看来，这就是创始人获得成功的真正诀窍。如果团队最初的十个成员明白公司的基因，那么他们将会在已有的核心价值观基础之上帮助建立起未来的团队。如果你的基因是平等的信息共享和互助，那么你就可以对企业未来的长期人才发展放心。这就是创始人的终极成功。
在过去一周的公司战略聚会上，我体会到了这种感觉。我与许多团队成员进行了沟通。他们中没有一个人是我亲自招募的，但都通过了公司的平等审核的流程。我的感觉是，他们就是GigaOm需要的员工--就像最初那些我亲手招募来的员工。我感到非常欣慰。我现在可以仅仅专注于写作和做导师上了。
经验和教训：要想学会跑步，你必须先学会走路。作为创始人，你常常会无法理解你为公司设立的长远目标与现实之间的鸿沟。因此，在这二者之间找到平衡非常重要。
经验和教训：避免一味地追求意见一致。不要害怕作出艰难的决策。毕竟，最坏的情况也就是你失败而已。如果你不去尝试，你不会失败。你不失败，就不会学习。你不学习，你早晚都会失败。
经验和教训：那些信任你的人同样渴望成功。如果你鼓励他们而不是事无巨细地管理他们，他们就会更加努力工作。授人以鱼，不如授人以渔。
