北京时间1月16日消息，据国外媒体报道，亚马逊CEO杰夫-贝索斯(Jeff Bezos)日前接受了《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)主编艾迪-伊格内修斯（Adi Ignatius）的专访。在采访中，贝索斯表示亚马逊更关注于公司的长期发展，在短期内的碰壁不会影响到公司所作出的战略决策。而如果企业希望在某一领域中成为领袖，那么在很长一段时间内遭遇外界误解则是其走向成功的必经之路。除此之外，贝索斯还透露，开发一款“亚马逊手机”的确属于公司所追求的创新产品范畴之内。
以下是本次采访主要内容：
伊格内修斯：杰夫，首先感谢你接受我们的专访。当亚马逊在1997年上市时，你曾致信股东称“亚马逊致力于长线发展”。那么，当时你是否认为自己的这一举动是在挑战传统呢？
贝索斯：我的想法是，我们必须向公众给出切合实际的建议。沃伦-巴菲特(Warren Buffett)对此也十分理解，他曾说过“你可以举办摇滚音乐会，也可以举办芭蕾舞演出，但你绝不能在举办摇滚音乐会时告诉大家自己正在进行芭蕾舞演出。”因此，对于一间上市公司来说，他们的最主要任务便是向公众说明自己是在举行摇滚音乐会，还是举办芭蕾舞演出，然后投资者才能作出正确的选择。
伊格内修斯：从CEO的角度出发，公司的长期发展究竟意味着什么？
贝索斯：如果一家公司致力于长期发展，那么投资者和客户的利益便会得到统一。而致力于短期发展的公司，则往往无法获得这样的结果。
我热爱创新，喜欢展开一些新业务。而且我十分肯定，对于创新来说，将企业定位于长期发展是至关重要的，因为在企业发展的道路上往往会经历许多次失败。
伊格内修斯：杰夫，你曾说过希望种下希望的种子，然后在7年后等待其开花结果。不过，这样的做法是不是意味着你将输给那些2、3年就会开花结果的公司？
贝索斯：也许吧。但我认为亚马逊目前从事的业务领域很难在两至三年内取得成功，所以如果我们只关注近两、三年内的财务数据，我们所做的一些非常有价值的事可能根本不会开始。比如Kindle、Amazon Web Services和Amazon Prime等，且类似的例子在亚马逊不胜枚举。
伊格内修斯：你关心公司的股价吗？
贝索斯：我十分关注我们的投资人，因此从长期的角度出发，我也十分关注公司的股价。但是，我不会每天盯着股价走势图看。本杰明-格雷厄姆(Benjamin Graham，1894-1976，被誉为证券分析之父、“华尔街院长” )就曾指出“从短期来看，股票市场就像一个投票机器。但如果从长远的角度来看，股票市场就像一个衡量价值的系统。”我们希望将公司打造成一个有价值的公司，而不仅仅是吸引一些投票而已。
伊格内修斯：那么，进军利润率极低的硬件领域对亚马逊来说究竟有什么意义呢？
贝索斯：嗯，我们对于包括Kindle Fire和Kindle阅读器在内的Kindle设备的市场战略是以极低的价格出售这些设备，然后通过吸引用户从亚马逊数字商店中购买电子书、音乐、电影、电视剧、游戏和应用程序等内容同消费者建立长期合作的关系。由于我们的Kindle Fire售价接近成本价，因此我们无法从卖出的每台Kindle Fire获得100美元的利润，但只要用户持续使用我们的产品，我们同样可以笑逐颜开。
伊格内修斯：你曾说过，如果拥有合适的概念和方法，就会着手打造一家亚马逊实体零售店，这是为什么呢？
贝索斯：我们乐于建立一些具备创新元素的东西。我们始终关注整个世界的发展，而生活中有许多经历都能够给我们带来灵感、启发。我们希望能够将这些新颖的想法融入我们的事业中，而不是去做一些不着边际的事情。如果有100家零售店已经做的非常出色，那我们绝不会考虑去成为第101家。但如果我们能够抓住客户的心思，并和竞争对手展开差异化竞争，那亚马逊自然也责无旁贷。
伊格内修斯：那么，开发一款“亚马逊手机”是否属于你所说的创新范畴之内呢？
贝索斯：是的，完全正确。对于这类事情，你可能会问我们具体的想法是什么？如何同竞争对手展开差异化竞争？为什么我不能在这一领域取得成功呢？
伊格内修斯：对于你的竞争对手，你是否感到担忧？
贝索斯：我可不会在每天早上醒来时都去考虑有哪三家公司试图打垮亚马逊，但我确实知道部分公司会在年度计划中列出三家最主要的竞争对手，并对其进行分析。这些企业依靠竞争获得前进的动力，但亚马逊并不这样，我们同样关注其他企业，但这并不是我们获得发展动力的源泉所在。
伊格内修斯：对某一既有产业进行颠覆是一件非常残酷的事情。那么，你对于亚马逊成功打击了传统零售业是否会感到一丝内疚呢？
贝索斯：和其他人一样，我也拥有在童年使用纸质图书的深刻记忆，每当想起这些我都会感慨万千。不过，亚马逊的使命是尽一切努力打造最佳的用户体验，然后让消费者自己选择进行购物的地点。
伊格内修斯：在什么情况下，亚马逊会开始调整目标。比如从现在的低利润、抢占市场份额策略，转向追求更高利润的目标？
贝索斯：利润率并不是我们目前亟需作出优化的地方，我们现在最希望做的是最大化每股现金流量。如果低利润战略能够确保公司实现这一目标，那我们会毫不犹豫的继续执行下去。而当亚马逊拥有净现金流量时，投资者便会开始投资，但单纯的利润率显然无法促使投资者这样做。
伊格内修斯：在“除旧追新”方面，亚马逊做的十分出色，比如亚马逊商店(Amazon Store)、亚马逊应用市场(Amazon Marketplace)、印刷业务和电子书业务等等。在大多数公司中，如果不进行大的组织层面变动会很难推动这些变革，你是如何对这些转变进行有效管理呢？
贝索斯：当事情变得复杂时，我们便会扪心自问“怎么做才对消费者最有利？”然后，我们将其视为公司信条并始终坚持，从长期的角度出发，这样的方法也百试不爽。有时候，我们也会做一些价格弹性方面的研究，但最后我们总是发现应该上调产品价格。不过，我们始终没有这么做，这主要是因为我们希望将价格维持在较低的水平从而赢得更多客户的信任，而且这样做会使我们在长期内使净现金流量实现最大化。
伊格内修斯：你在亚马逊发展成为一家规模庞大企业的过程中学习到了哪些领导方面的经验？
贝索斯：在创办亚马逊的最初几年中，我领悟到的一个最深的道理便是：如果你希望在某件事或某一领域中成为领袖，那恐怕将在很长一段时间内遭遇外界的误解。其中，一个最明显的例子便是亚马逊在创办之初推出的“用户评论”（customer reviews）功能，当时曾有人给我写信说：“你们根本不了解零售行业，你只有在产品成功卖出时才能获得利润，所以你们为什么还要允许消费者写负面评论呢？”当我收到这些信件时，我常常告诉自己“我并不是通过销售产品赚钱，而是通过帮助消费者做出购买选择而获取利润”。
伊格内修斯：你是如何将这些所培养出的优秀的、被误解的想法的能力进行规范化呢？
贝索斯：在这方面，我认为有几个方面需要注意。首先，在公司内部有许多例子都告诫我们，即便是在遭遇批评时，都应该坚持低头做事、耐心，并继续专注于自己的工作。其次，是有关人才的选择。亚马逊员工从睁开眼睛起便心系客户，即便在沐浴的时候都会想着顾客。我的员工会思考如何从顾客的角度进行创新，并从中获得快乐。和那些过于注重竞争的企业文化相比，亚马逊的公司文化可能有些迟钝，但我们却始终认为这一公司文化非常有趣。
对于一些企业，你可以用一个词来概括，那就是“征服者心态”（conqueror mentality）。不过，亚马逊所拥有的是“探索者心态”（Explorer mentality）。喜欢亚马逊这种探索心态的用户非常乐意与我们保持联系，并从中发现更大乐趣。
伊格内修斯：你最近获得了许多媒体的关注，对于你和亚马逊来说这是一件好事吗？
贝索斯：对于媒体的选择，我必须十分谨慎，而我接受采访的次数也越来越少。这次我接受采访主要是因为我必须向客户亚阐明马逊成功的原动力，公司的运作方式以及企业信条是什么。我相信，亚马逊的客户都希望了解自己正在打交道的是一个什么样的企业。
伊格内修斯：可如果你不说话，我们怎么会误解你呢？
贝索斯：相信我，这样的误解少不了。
