国美在战略调整上又迈出了重要一步。
2012年12月25日，国美公布了2013年-2015年企业战略规划。新战略的核心是，推进线上线下协同发展。线下实体店重点围绕一级市场，巩固和开发二级市场，线上的电商渠道模式寻求可盈利。
国美总裁王俊洲透露，国美多渠道的发展战略，与国美20多年的经营理念一致，也与大股东黄光裕的想法一致。王俊洲表示，国美电子商务在未来2-3年内，将占到销售额20%到30%，使电商平台能够反哺实体店。
在消息宣布当日，国内主流家电供应商几乎全部派遣核心高管到场，国美向外界展示了多年积累的供应商资源优势。
除了业务方面的新规划外，国美又推出了新企业文化口号，为“被信任，是一种快乐”，并强调其已经在国美奉行26年，是国美成功的基石，在新阶段被赋予了全新的内涵。
线上线下
国美总裁王俊洲表示，市场现状决定了国美和国内零售业转变的方向。
2012年9月，王俊洲在接受本报记者采访时表示，电商成本并不低，认为电商成本低是误读。同时，国美试图向外界传达，线上线下同价的方案。
3个月后，国美将库巴网和国美在线整合，将后台打通信息共享。王俊洲称，在未来两到三年，国美电子商务占到销售额20%到30%，2013年电子商务将比2012年有明显的增长，使未来电商平台能够反哺实体店，而实体店线下的采购能够支持电商的发展，形成符合各自成本的盈利结构。
同时在总部采购业务经营体系，整合现有线上、线下业务平台，拓展新业务模式，实现业务体系后台的统一管理和资源共享：一是将电子商务的线上采购业务纳入现有业务体系，二是拓展商品供应渠道，将新成立的国美配件公司统筹管理，以丰富差异化产品在线上、线下的供应能力。
在实体店的改造包括，在一级市场全面推动新一代新活馆(大店)的优化升级工作，将在2013年实现一级市场单店提升5%的目标。未来二级市场将占比国美门店25%左右，并推动二级市场可盈利的快速增长，2013年在二级城市计划新开门店200家。
新品牌战略中“电器”二字去掉了，意在表示线下商品的品种拓宽。除了业务方面的新规划外，国美推出了新企业文化口号，为“被信任，是一种快乐”，并强调其已经在国美奉行26年，是国美成功的基石，并在新阶段被赋予了全新的内涵。国美已经经历了三个阶段：从创业期的“买电器，到国美，花钱不后悔”到发展期的“薄利多销服务当先”，再到今天战略转型期的“被信任，是一种快乐”。
供应商关系
比起新对手京东或者亚马逊，国美具有26年的历史，其一大优势在于供应商关系。
国美在宣布2013年-2015年企业战略规划当日，国内主流家电供应商几乎全派核心高管到场，包括海尔集团执行副总裁周云杰、创维集团CEO杨东文、康佳集团总裁陈跃华、长虹多媒体产业集团董事长林茂祥、乐金电子(中国)执行总裁宋教瑛、博西家用电器(中国)有限公司副总裁王伟庆等。
同日，这些家电供应商与国美成立“信联盟”，并签订协议。国美高级副总裁李俊涛将此描述为，“供应商们正在排着队和国美签订包销合同，不像以往有些时候，几百台几百台地谈，现在一开始都是10万台的包销，这样才过瘾。”
在表达“信”概念同时，国美向外界传递了其供应商关系的优越性。为了向供应商展示诚意，国美出台降低和供应商来往过程中成本损耗的具体措施：实现库存从区域共享到全国共享的转变；以“周订单”模式加快商品库存周转；协同型战略合作，降低交易成本；搭建城市与区域物流网络，以物流共享提升产业链效率；开放信息系统与供应商实现网上对账与结算；采取单品采购单品经营模式。
国美高级副总裁牟贵先表示，“比如说我们建立的ECP平台，有几种不同的数据，比如销售数据、库存、订单状况、确认的费用等，在这样一个平台上，有很多数据一般零售商不愿意去交给别人。但国美这样的共享平台，能把所有的数据共享。每个厂家都会有个钥匙，随时都可以看到。”
王俊洲也透露，国美的整个经营状态跟供应链开放，包括销售情况、库存情况、账户情况等。王俊洲称，在一个透明化的平台，不做不透明的生意。
在苏宁、京东两面夹击的新竞争关系面前，国美做出上述决策，寄希望于通过供应链平台建设，提升商品竞争力和综合毛利率。但国美所必须面对的一个事实是，电子商务的快速增长，已对实体店增长形成一定的压力，电商已不仅仅是一个产品销售的渠道，而是一个真正捕捉用户需求、与用户互动的大社区平台，“B2C+实体店”代表了未来5年甚至10年的盈利模式方向。
完成对旗下国美网上商城和库巴网的后台整合后，国美在线将分为两个业务单元，在组织、财务和营运等方面保持相对独立。在集团总部采购业务经营体系，整合现有线上、线下业务平台，拓展新业务模式，实现业务体系后台的统一管理和资源共享：一是将电子商务的线上采购业务纳入现有业务体系；二是进一步加强公司业务模式的创新，拓展商品供应渠道，将新成立的国美配件公司统筹管理，以丰富差异化产品在线上、线下的供应能力，满足消费者差异化的购物需求。“对于我们来讲，线上线下共享平台这么一个概念或是一个方案，就是解决我们电子商务高成本的问题，使国美在电商行业里面具有成本领先的优势。”王俊洲说。
影子黄光裕
黄光裕的影响在新战略中隐现。
据记者了解，国美2013-2015年战略亦是大股东黄光裕的意愿。王俊洲透露，今天国美谈到多渠道的发展战略，是和国美20多年的经营理念一致的，与黄光裕的想法也一致。
伴随着新战略，国美集团配套进行了组织结构调整，整合现有线上、线下业务平台和营运体系。调整主要集中于采购业务体系和营运体系。高级副总裁李俊涛主管采购业务体系管理工作，统筹传统家电业务、生活家电业务、3C业务以及差异化商品、配件业务、国美在线的商品采购业务。高级副总裁何阳青主管营运体系工作，统筹国美一级市场营运中心、二级市场营运中心、连锁发展中心、客服中心、会员经营事业部。
在总部营运体系中，根据门店所在区域的一、二级市场的归属进行划分，原国美旗舰店事业部更名为一级市场营运中心，负责所有一级市场门店的营运管理工作，原国美标准店事业部更名为二级市场营运中心，负责所有二级市场门店的营运管理工作。
新战略出台后，2013年线上线下差异化产品会占40%。但如何与现有对手竞争，国美高级副总裁李俊涛表示，“这要看谁有1000个亿做平台，企业不能靠亏损和烧钱作为代价，那样的企业是长期不了的”。
2012年前三季度，国美上市公司亏损6.87亿元。电商营销成本的增加被视为亏损重要原因。不过，王俊洲表示，这一情况可能很快扭转。“少则半年，多则一年，国美电商有望实现盈利。”
