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在爱彼迎创始人布莱恩切斯基的演讲中，他揭示了大企业管理中的一项常见误区，并分享了他从乔布斯的管理方式中汲取的经验，给了初创公司创始人们新的思考方向。
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切斯基强调，传统的管理建议“雇佣优秀人才并给予他们充分的自由”在实际中常常导致灾难性的后果，这让许多创始人深有同感。
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演讲的背后引发了一个重要问题：为何大多数人向创始人提供的管理建议是错误的？答案指向了两种截然不同的管理模式创始人模式与经理人模式。
本文作者Paul Graham，是具有影响力的创业加速器和种子资本公司Y Combinator的创始人之一。Y Combinator为初创公司提供种子资金，尤其是那些由更年轻、更注重技术的创始人创办的初创公司，Y Combinator已经投资了1300多家初创公司，包括 Reddit、Twitch（前身为Justin.tv）、Airbnb等。
上周在一家创业孵化器YC的活动上，布莱恩切斯基（Brian Chesky）的演讲让每位在场的人印象深刻。会后，我与大多数创始人交流时，他们都表示这是他们听过的最好的演讲。
罗恩康威（Ron Conway）甚至第一次忘了做笔记。我不打算在这里复述演讲的内容，而是想谈谈演讲引发的一个问题。
布莱恩演讲的主题是：关于如何运营大公司的一些传统智慧其实是错误的。当爱彼迎（Airbnb）壮大时，许多好心人建议他必须以某种方式管理公司，以确保公司能够扩展。这些建议乐观地总结起来就是“雇佣优秀人才并给他们足够的空间让他们发挥”。
他遵循了这些建议，结果却非常糟糕。所以他不得不自己摸索出一种更好的方法，部分灵感来自于史蒂夫乔布斯（Steve Jobs）如何管理苹果公司。到目前为止，这种方法似乎奏效了。现在，爱彼迎的自由现金流利润率在硅谷处于领先地位。
当时的听众包括了我们资助过的许多最成功的创始人，他们一个接一个地表示自己也遇到了类似的情况。他们曾收到同样的建议，关于如何在公司扩张时进行管理，但这些建议不仅没有帮助公司，反而对公司造成了损害。
为什么大家都在告诉这些创始人错误的建议？这是让我感到困惑的一个大谜团。在思考了一段时间后，我终于找到了答案：那些建议实际上是告诉你如何运营一家你自己没有创办的公司，也就是说，如果你只是一个职业经理人该如何管理公司。
但是这种模式的效果远不如人意，以至于创始人觉得这种模式是失败的。创始人能够做的事情经理人做不到，而不做这些事情对创始人来说感觉很不对，因为它确实是不对的。
实际上，管理公司有两种不同的方式：创始人模式和经理人模式。到目前为止，即使在硅谷，大多数人也隐含地认为创业公司的扩展意味着需要转向经理人模式。但是我们可以通过那些尝试过经理人模式的创始人的失望，以及他们摆脱这种模式后的成功，推测出另一种模式的存在。
据我所知，还没有专门关于创始人模式的书籍。商学院甚至不知道这种模式的存在。我们目前掌握的仅仅是一些创始人通过自身的实验摸索出来的经验。但现在我们知道应该寻找什么，我希望在未来几年，创始人模式能像经理人模式一样被深入理解。我们已经可以猜测到一些不同之处。
经理人被教导的公司管理方式似乎像是一种模块化设计，类似于把组织架构图中的分支看作一个个黑箱。你告诉直属下属要做什么，而他们则需要自己弄清楚该怎么做。但你不会介入他们的具体工作细节，因为那样做就成了所谓的“微观管理”，而这被认为是不好的。
“雇佣优秀人才并给他们足够的空间让他们发挥。”用这样的方式描述听起来很棒，对吧？但实际操作中，从一位又一位创始人的反馈来看，通常这就意味着：雇佣一些职业骗子，然后看着他们把公司带向毁灭。
我在布莱恩的演讲中以及会后与创始人交流时注意到的一个主题是“被操控”的感觉。创始人觉得自己从两方面被“操控”：一方面是那些告诉他们必须像经理人一样管理公司的声音，另一方面是当他们这么做时，自己手下的人也让他们产生被欺骗的感觉。
通常来说，当你周围的所有人都不同意你的观点时，你的默认假设应该是你错了。但这是为数不多的例外之一。那些没有创办过公司的风投人士不知道创始人该如何管理公司，而高管层中有些人则是世界上最擅长撒谎的人之一。
无论创始人模式包含什么，很明显它将打破“CEO只能通过直属下属与公司互动”的原则。**“越级会议”**将不再是罕见到需要专门命名的做法，而会成为常态。一旦放弃了这种限制，将有无数种不同的管理方式可以选择。
例如，史蒂夫乔布斯曾经每年举办一次为期数天的公司高层“百人会议”，而他认为苹果最重要的100人并不是组织结构图上排在前100位的人。你能想象在一般公司中推行这一做法需要多大的决心吗？然而，想象一下这种会议能带来多大的好处。
它可能会让一个大公司感觉像一个初创公司。如果这种做法无效，史蒂夫应该早就放弃了，但我从未听说过其他公司也这么做。那么这是一个好主意，还是坏主意？我们仍然不知道。这说明我们对创始人模式的了解还非常少。
显然，创始人不可能继续用管理20人团队的方式去管理一个有2000人的公司，某种程度上的授权是必不可少的。自主权的边界在哪里，以及这些边界的明确程度，可能会因公司而异，甚至会随着时间和管理者信任度的变化在同一家公司内有所不同。
因此，创始人模式将比经理人模式更加复杂。但它也会更加有效。通过那些摸索前进的创始人的例子，我们已经知道了这一点。
事实上，关于创始人模式我还可以做另一个预测：一旦我们搞清楚它是什么，我们会发现许多创始人早已在很大程度上掌握了这种模式尽管他们的做法常常被认为是怪异，甚至是糟糕的。
令人鼓舞的是，我们对创始人模式的了解还如此有限。想一想创始人们已经取得的成就他们是在逆着错误建议的风口前行的。想象一下，如果我们能够告诉他们如何像史蒂夫乔布斯那样管理公司，而不是像约翰斯卡利（John Sculley）那样，他们还能取得怎样的成就。
